mmclass.ru: Последние публикации

Найти свой путь к успеху

Tue, 08 May 2012 00:00:00 +0400

Сегодня считается, что каждый уважающий себя человек просто обязан быть успешным. Средства массовой информации плодят все новых идолов успеха, подогревая в нас желание быть похожими на них. А между тем немало так называемых успешных людей чувствуют разочарованность и опустошенность. Почему? Мы живем в эпоху перемен. Двадцать лет назад с истинно русским размахом, азартом и удалью мы начали ломать привычные стандарты, диктовавшие, как нам жить и что делать. Самые активные из нас строили бизнес, пытались «идти в рост», «набирать вес», то есть действовали согласно новым общественным представлениям о том, что значит быть успешным, причем в тот момент у нас не было даже образцов для подражания. Казалось, мы знали, чего хотим от жизни, к чему стремиться. Мы открывали для себя мир, без сожаления расставались со всем старым. Чтобы построить новое, жадно хватались за любое дело, работали сутки напролет, осваивали неосвоенные направления, обживали неизведанные бизнес-территории. Но наши ожидания не оправдались, и счастья не прибавилось. Многие обнаружили, что бежали не за тем и не туда, штурмовали не те вершины и очутились «не там». Стало ясно: то, что представлялось столь заманчивым, не стоило огромных эмоциональных и интеллектуальных затрат. В итоге – апатия, депрессия, потеря интереса к делу, ощущение пустоты. Что же с нами произошло? В своем стремлении к свободе мы отбросили прежние ценности, не успев выработать новые. Пытаясь освободиться от цепей, убежать от старого, мы на всех парах влетели в общество потребления с его атрибутами — деньгами, престижем, статусом, известностью – и, незаметно для себя попавшись на его приманки, оказались в еще большей зависимости. Этот «евростандарт» успеха и стал главной ловушкой, в которую угодили не только богатые и знаменитые, истории которых не сходят с телеэкранов и страниц популярных изданий, но и те, кого кормят этими историями, – кто внимательно следит за каждым шагом любимцев фортуны, за каждым поворотом их судьбы. Одни думают: вот он, готовый сценарий, вот с кого «делать жизнь». Другие испытывают раздражение и агрессию, чувствуют себя жалкими лузерами, потому что понимают: им никогда не стать такими же, у них никогда не будет своего банка, своей виллы, яхты... И уже кажется, что есть только два варианта жизни – либо соответствовать стандартам, либо вообще не напрягаться. Однако есть и третий, «золотой» путь: искать собственный успех. Найти свой особый путь и следовать ему – наш долг перед самими собой. Но можно ли это сделать и в наших ли это силах? Уверена, что да. Моя работа дала мне уникальную возможность доверительного общения с неординарными людьми, многим из которых удалось воплотить свои мечты, сохранить поразительную энергетику и работоспособность, ощущение полноты жизни и желание идти вперед, строить планы на будущее. Пытаясь найти нечто общее, что объединяет таких людей, я выявила три базовых условия, выполнение которых дает человеку шанс самоопределиться, найти свой путь к успеху, почувствовать себя счастливым и самодостаточным. Рассмотрим каждое из них. Условие первое: определить, что для меня означает успех Успех многолик: сколько людей, столько судеб, характеров, предпочтений. Для одного успех – это заработать миллиард, для другого – вырастить достойных детей, для третьего – написать роман, для четвертого – стать классным профессионалом. Поэтому прежде всего нужно понять, что значит успех именно для меня – не успех вообще как философская категория, а мой личный успех. Найти свое «хочу». Человек – существо социальное. Мы живем среди людей, а значит, так или иначе ориентируемся на их оценки и мнения. Везде расставлены вешки, по которым окружающие оценивают, успешны мы или нет. Нам говорят, какой должна быть работа и сколько мы должны за нее получать, на каком автомобиле прилично ездить в двадцать пять и неприлично в сорок, где нам учиться, где отдыхать, с кем сотрудничать, в какой фитнес-клуб ходить, на ком жениться и т.д. Общество навязывает нам свои стандарты, и, какими бы независимыми мы себя не считали, полностью игнорировать их вряд ли удастся. Да, некоторые люди следуют стандартам. Это нисколько не противоречит их приоритетам и собственным представлениям о том, к чему стремиться. И при этом им абсолютно комфортно. Но каждый человек уникален, и, чтобы ощущать себя по-настоящему успешным, совсем не обязательно отвечать представлениям большинства. Поэтому из многочисленных вариантов построения «счастливого будущего» важно выбрать не самый популярный, а свой, отталкиваясь от себя нынешнего, от своих желаний и возможностей. А для этого нужно внимательно прислушаться к своим запросам, выстроить собственную иерархию ценностей, сформулировать свои критерии успеха, понять, чего я на самом деле хочу, и с уважением отнестись к этому своему «хочу». Возможно, в данный момент мы не можем точно сказать, чего именно хотим. Настоящий успех даже боится четких формулировок. Его нельзя загонять в прокрустово ложе жесткой конкретики – показателей, цифр, объемов, сроков и т.д. Успех – это то, к чему мы готовы идти. Это может быть мечта, программа максимум, некая сверхзадача (почти по Станиславскому). Главное, чтобы наше «хочу» задавало вектор движения, стало тем маячком, на который мы будем ориентироваться. Но как понять, что это ХОЧУ – действительно мое, а не надуманное, не скомпилированное из чужих, «правильных», социально одобряемых представлений? Попробуем задаться вопросом: насколько все то, к чему я стремлюсь, созвучно моему «я», хотел бы я так жить лет через десять, готов ли заниматься тем же самым – с той же отдачей, с воодушевлением, с утра до вечера, жертвуя отдыхом, идя на конфликты, отстаивая свое право на любимое дело. Если готов, значит, это совпадает с моим «хочу». Если не готов, то это чужое и надо начинать поиски сначала. Как только мы определяемся со своим «хочу», жизнь наполняется содержанием, творческой силой, позитивной энергией – у нас появляется перспектива. Наше «хочу» становится источником движения, стимулирует наше развитие, запускает процесс поиска возможностей, альтернатив, ресурсов для реализации этого «хочу», направляет все наши поступки и побуждения. Отстоять свое. Мало найти свое «хочу», его надо отстоять: идти своим путем независимо от того, считается он престижным или нет, и даже несмотря на то, что думают по этому поводу семья, друзья, значимые для нас люди. Противостоять мнению окружающих, стереотипам, которые нам пытаются навязать, не сдаваться, а наоборот, укреплять свои позиции всегда куда труднее, чем следовать шаблонам. Не мудрено, что такой нелегкий путь выбирают немногие, а следуют ему единицы, ведь вокруг столько соблазнов быстро и легко решить все проблемы и жить «как все». Оставаться собой трудно. Всевозможные стандарты и сравнения буквально разжигают в нас желание соперничать и равняться на других, на якобы лучших. Конечно, чужие успехи могут подхлестывать, но важно держаться выбранного пути, не терять из виду свою сверхзадачу. Жизнь меняется стремительно, и в потоке внешних и внутренних перемен тем более важно найти «свое», а не попасться на приманки чужого успеха. И здесь надежной опорой может стать наша собственная система ценностей. Чтобы жить так, как считаешь нужным, необходимы смелость, упорство, сила воли, уверенность в себе и определенная зрелость. Отстаивать свою жизненную позицию придется не только в борьбе с другими, но, главное, с самим собой – с собственной ленью, усталостью, страхами, сомнениями. Придется приложить немало усилий: нас часто тянет отложить на завтра, сбросить лишнюю нагрузку, просто ничего не делать. Но внутренняя удовлетворенность и ощущение успеха приходят только после преодоления: когда мы одерживаем победу над собой. Тогда появляются уверенность в себе и силы для движения вперед. Нацелиться на развитие. У каждого свое «хочу», но это «хочу» может привести нас к успеху лишь в том случае, если оно нацелено на развитие, на расширение нашего «могу», на самореализацию, раскрытие потенциала. Когда это условие выполняется, мы переживаем прекрасные мгновения творческого подъема, испытываем позитивные эмоции, ощущаем прилив энергии, особенно если видим, что продвинулись в своем деле, преодолели еще одну ступень. И тогда растет наше самоуважение, появляются новые стимулы для профессионального совершенствования. Саморазвитие – процесс бесконечный, тут нет предела, потолка: мы движемся от задачи к задаче, от цели к цели. А наша сверхзадача все время отодвигается – как линия горизонта. Но если в погоне за успехом мы не развиваем свои способности, не реализуем возможности и зарываем в землю таланты, то даже значительный в глазах общества успех теряет для нас свою внутреннюю ценность. Между тем для многих «хочу» подразумевает прежде всего комфорт. Такие люди всеми силами стремятся попасть на теплое местечко – «лишь бы меня не трогали». Они пытаются избежать перемен, усилий, нервного напряжения. Но это путь в никуда. Стремление к такому охраняемому покою, когда все всегда просто, понятно и предсказуемо, ведет сначала к стагнации, а потом и к разрушению личности. Не бояться изменений. На каждом этапе жизни у нас может быть разное представление об успехе. Когда мы нашли свое «хочу», отстояли право на собственный путь, не прогнувшись под давлением общества, мы и дальше готовы следовать своим принципам. Но важно понимать, что наши приоритеты и отношение к жизни с годами меняются и то, что было ценным, значимым в начале пути, потом, возможно, отойдет на задний план, а что-то, наоборот, выйдет на первый. И это вовсе не значит, что мы изменяем себе, – наоборот, мы должны внимательно прислушиваться к себе и не бояться изменений. Это совершенно естественно: развиваться – значит меняться. И сама жизнь – это постоянный поиск. Известный психолог Абрахам Маслоу в конце жизни изменил свою пирамиду потребностей и поставил счастье, взаимодействие с близкими и то, что он смог дать потомкам, выше собственной самоактуализации. Он назвал это самоопределением. Условие второе: жить своей жизнью Мы определили, что для нас означает успех, прочувствовали свою сверхзадачу, увидели перспективу, наметили направление действия, составили свою программу максимум, и теперь самое время понять, как мы будем эту программу реализовывать. До победного конца. Есть две жизненные стратегии. Первая – работа на обязательную победу, на «пьедестал», на обладание всеми современными атрибутами успеха. Чтобы завтра этого добиться, сегодня надо отложить все, что мешает нам идти к заветной цели. Мы готовы пожертвовать тем, что наполняет нашу жизнь смыслом, что нам дорого – даже любимым делом, в надежде, что стоит какое-то время перетерпеть – и начнется настоящая, счастливая жизнь и мы все наверстаем. Мы приносим на алтарь успеха отношения со значимыми людьми, принципы, ценности, возможность попробовать что-то новое. Мы сознательно исключаем из повседневной жизни многие важные, содержательные вещи и не живем, а только готовимся зажить, когда наконец добьемся успеха. Эта подготовка, это прекрасное далеко вытесняет день сегодняшний. Но отложенная жизнь – слишком дорогая плата за будущий успех. Здесь и сейчас. Существует и другой подход. Да, мы помним о своей сверхзадаче, о своей великой цели, но не высматриваем постоянно на горизонте далекую манящую точку под названием «успех». Стремление к счастливому будущему не обесценивает того, что происходит «здесь и сейчас». Мы живем полноценно и осмысленно, занимаемся любимым делом – с удовольствием, с драйвом, с полной отдачей. Мы так увлечены самим процессом, что нам и не надо во что бы то ни стало завоевывать олимпийскую медаль. Когда мы не гонимся за успехом, то ощущаем жизнь во всей ее полноте. Мы получаем удовлетворение от дела, которым занимаемся, от людей, с которыми общаемся, от жизни, которую ведем. Мы открыты миру, нам доставляют радость простые и незначимые, на взгляд других, вещи: удачная покупка, подписанный контракт, хорошая книга и т.д. Каждая деталь, каждая мелочь – событие, решение, дело, впечатление, поступок, ситуация и т.д. – обретают глубокий смысл. Из этих частных, каждодневных смыслов и складывается яркая, объемная картина нашей жизни, каждый миг которой ценен сам по себе. В этом потоке жизни главное – не изменить своему «я», своим принципам, установкам и ценностному содержанию своей жизни. Нельзя сегодня петь под фонограмму, а завтра вживую, сегодня ради денег, а завтра ради искусства. Все, что мы делаем, не должно противоречить нашему пониманию добра и зла, хорошего и плохого, допустимого и неприемлемого. Иначе никакой, даже самый крепкий панцирь из цинизма не защитит потом от разочарования и внутренней пустоты. Когда мы живем в согласии с самим собой, мы уже «на автомате» отметаем многое из того, что встречается на пути, но не соответствует нашим ведущим интересам и ценностям. Нам важно понимать, для чего живем, знать, что наша деятельность приносит пользу другим. Стив Джобс говорил: «Для меня не важно стать самым богатым на кладбище, для меня важно каждый день засыпать с мыслью, что я сделал то-то полезное». Когда мы понимаем, что нужны людям, что мир становится лучше от того, что мы делаем все, что в наших силах, ценность нашей жизни в наших собственных глазах возрастает, а вместе с ней растет и самоуважение. Все это и создает ощущение успеха и самодостаточности. Успех – не самоцель. Какой из этих двух установок – на обязательную победу или на осмысленную жизнь «здесь и сейчас» – дает нам больше шансов добиться успеха? Парадоксально, но жесткая нацеленность на результат мешает нам его достичь. Когда успех – самоцель, мы не оставляем за собой права на ошибку, ведь планка, которую мы сами себе поставили, обязательно должна быть взята. Это «долженствование» приводит к колоссальному напряжению. И вместо того, чтобы с азартом делать то, что нам удается лучше всего, мы загоняем себя в стресс, начинаем допускать досадные промахи и не можем показать, на что способны. Второй подход – «здесь и сейчас» – не сковывает нас жесткими обязательствами, пусть и перед самими собой. Когда для нас главное – осмысленная полнота жизни, уходит напряжение, высвобождаются внутренние ресурсы, нам удается сохранять спокойствие, действовать более уверенно, даже раскованно. И наши возможности «включаются» на полную мощность. Поэтому, когда мы не думаем об успехе как о заветной цели, не грезим о нем сутки напролет, мы с большей вероятностью добиваемся желаемого и к тому же получаем положительные эмоции. Работая спортивным психологом в сборных командах СССР, я наблюдала, как успешные тренеры настраивают спортсменов на выступление. Они говорят: «Не думай сейчас о том, что обязательно надо выиграть. Не думай о победе. Просто покажи свою игру. Пробеги (проплыви, прыгни) так, как ты умеешь, и получи от этого удовольствие». И те, кому это удавалось, становились чемпионами. В конечном счете успех – это не цель, это ее производная. Радость преодоления. Как бы мы ни воспринимали успех – как самоцель или как процесс, – это всегда радость преодоления. Успех нельзя выиграть в лотерею или получить в наследство: достижение всегда предполагает целенаправленные, обдуманные действия; не зря же говорят «достичь успеха». На пути к успеху приходится решать массу проблем, преодолевать трудности, прикладывать усилия – следовать своему «надо». Наше «надо» и дает нам энергию преодоления. Ведь чем труднее задача, тем больше мы ценим свое достижение. По большому счету, мы ощущаем себя успешными только тогда, когда выкладываемся по полной, работаем на пределе. Это может и выматывать, и раздражать, но, если нам действительно интересно и важно то, чем мы занимаемся, этот интерес дает нам силы и внутреннее ощущение счастья. Когда меня просят поделиться секретом успеха, обычно я говорю: «Делай то, что любишь, и делай это изо всех сил». Условие третье: признать, что не все зависит от нас В своем стремлении достичь успеха мы можем забыть о том, что не все в нашей жизни зависит от нас. Да, мы сами определяем, как нам жить и что делать. Мы прикладываем огромные усилия для достижения поставленных целей, а когда все получается, то начинает казаться, что именно мы управляем и своей жизнью, и своим успехом, и даже жизнью других людей. Возникает иллюзия собственного всемогущества. А между тем, как бы мы ни старались, ситуация может в любой момент выйти из-под контроля, или обстоятельства сложатся не в нашу пользу, или произойдут события, которые невозможно было предвидеть. Никто не застрахован от досадных случайностей. И тогда рушатся планы и кажется, что все летит в тартарары, – одним словом, полный крах, жизнь не удалась… Но нельзя объяснять каждый промах собственной несостоятельностью, как и считать успех только плодом своих трудов. Слагаемые успеха. Нужно просто принять то, что мы не всегда можем управлять своей жизнью. Нельзя быть на сто процентов уверенным в результате, даже если работаешь, не щадя живота, на пределе сил и возможностей, задействовав все свои знания и опыт. Успех складывается из двух компонентов – из наших усилий и удачи, которая может нам улыбнуться, а может и отвернуться в самый неподходящий момент. Не зря же говорят – госпожа удача, божья милость, а еще судьба-злодейка, невезуха и т.д. Действительно, бывают периоды, когда все валится из рук, а порой, наоборот, все удается с первой попытки, идет как по маслу, и уже кажется, что ты держишь бога за бороду – и все это при одинаковых усилиях. Как происходит соединение наших трудов и счастливых (или несчастливых) обстоятельств, почему нам иногда удается «достучаться до небес», а иногда нет, – этого нам понять не дано. Но не стоит списывать все на судьбу и ждать, когда же она станет к нам благосклонной. Чтобы добиться успеха, нужно упорно идти к своей цели, прикладывая максимум усилий, а не поднимать, чуть что, кверху лапки и не убеждать всех и самого себя, что «мне вообще не везет» и «ничего тут не поделаешь». Чтобы попасть в яблочко, надо целиться, а не просто жать на курок. Такое здравое отношение к делу оберегает нас и от фатализма, и от самоуверенности, и спускает нас на землю. Удача – награда за смелость. Если мы понимаем, что не всесильны, что не все нам подвластно, то никакая очередная осечка не влияет разрушительно на нашу самооценку. Мы не будем расценивать это как крах, принимать все на свой счет и тратить силы и время на оправдания перед собой и другими. Мы просто скажем: «Ну на этот раз так, что ж, бывает…» – и пойдем дальше. Так воспринимает жизнь зрелый, уверенный в себе человек, и эта позиция – лучшая защита нашей веры в себя, страховка от неприятностей, от превратностей судьбы. Она дает нам силы стойко и с наименьшими потерями пережить полосу неудач, проанализировать и исправить ошибки, скорректировать курс и продолжать двигаться в том направлении, которое мы сами выбрали, к тому будущему, которое сами себе нарисовали. Интересно вот что: как только мы осознаем, что не все в наших силах, мы начинаем в большей степени, чем раньше, управлять собственной жизнью. А своей заинтересованностью, знаниями и умениями, используемыми на полную мощность, мы повышаем шансы на успех: удача – награда за смелость. Успех – дело личное В наше время важно не потерять себя и в тумане размытых ценностей найти свое дело, свой успех, идти по своей колее, без оглядки на стереотипы, которые буквально навязывает нам общество. Конечно, это не просто для любого из нас. Мне посчастливилось общаться с успешными, самодостаточными, состоявшимися людьми. Они живут в согласии с самим собой, а их личный успех не зависит от строчки в рейтинге и суммы на банковском счете. Успех – их внутреннее состояние. Так какой же он, современный успешный человек? Он определился со своим «хочу» – нашел его в себе, выделил и отстоял свое право идти выбранным путем. Он видит перспективу: это дает ему энергию движения и наполняет жизнь содержанием. Он прислушивается к мнению других, но не зависит от него, а потому остается свободным. Он нацелен на развитие, на расширение своего «могу». Он готов осваивать новые направления, если видит возможности для реализации своего потенциала. Он не поступается своими принципами. Все, что он делает, не противоречит его нравственным ценностям: они, как компас, помогают ему не сбиться с пути. Ему важно знать, для чего он работает, и понимать, что его работа приносит пользу людям и делает мир лучше. Ему хорошо знакомо слово «надо» и чувство выполненного долга. Перед кем? В первую очередь перед самим собой. Он чувствует свою сверхзадачу. Она задает направление движения, но не сковывает, оставляя возможность для маневра и корректировки курса. Он не жертвует настоящим ради призрачного будущего. Каждый его день наполнен смыслом. Он прикладывает максимум усилий для достижения успеха, но при этом соглашается с тем, что не всемогущ, что не все ему подвластно, поэтому неудачи его не ломают. Итак, видение перспективы дает энергию действия. Способность осмысленно жить «здесь и сейчас» – стабильность и ощущение полноты жизни. А понимание, что не все в этой жизни зависит от тебя, – эмоциональную устойчивость и защиту от превратностей судьбы. И важно – жить своей жизнью, той, которую выбрал сам. В этом и состоит главный успех.

Мы и деньги

Tue, 01 May 2012 00:00:00 +0400

Деньги – это своего рода лакмусовая бумажка, и по тому, как к ним относится человек, можно получить достаточно полное представление о нем. Хозяин или раб? У каждого свои представления о том, сколько денег надо иметь и как их тратить. Можно быть хозяином денег, а можно – рабом. Деньги играют важную роль в нашей жизни. Они дают нам независимость, возможность получать образование, поправлять здоровье, отдыхать, развлекаться, заниматься искусством, спортом, творчеством, путешествовать, реализовывать проекты и т.д. В какой-то степени их можно считать мерилом наших достижений: если растет зарплата, значит, наша ценность как специалиста, наша «профессиональная капитализация» увеличивается. Деньги могут быть инструментом правосудия, власти, давления, мести, помощи, милосердия, а также с их помощью можно выразить свое отношение к событию или человеку. Деньги способны пробуждать в нас самые разные чувства – от любви и благодарности до зависти, злобы и страха. Они вмешиваются во все наши отношения — между родителями и детьми, мужем и женой, коллегами и друзьями. Сами по себе деньги ни хороши, ни плохи. Однако для нас они по-прежнему таят в себе нечто мистическое: мы подсознательно приписываем какие-то особые качества людям состоятельным и девальвируем достоинства тех, кто беден. Между тем материальное благополучие – понятие относительное: для кого-то, кто живет значительно скромнее нас, мы уже богачи, а для миллионера, возможно, бедняки. Важно не то, сколько у нас денег, а то, как мы этими деньгами распоряжаемся и что они означают именно для нас. Как мы тратим Большинство из нас искренне верят в то, что, будь больше денег, мы решили бы все свои проблемы. Но, как показывает практика, это совсем не так. Психологи провели эксперименты, в ходе которых участникам предлагали представить, что у них денег куры не клюют, и составить список всего, что им хотелось бы купить. Когда люди всерьез задумались о том, что им действительно необходимо, оказалось, что нужда во многих вещах очень быстро отпала. Основные векторы их затрат повторяли пирамиду потребностей психолога Абрахама Маслоу: то, что лежит в основании пирамиды, и есть то, в чем мы действительно нуждаемся - это еда, вода, крыша над головой и безопасность. А теперь посмотрите на людей в супермаркетах: многое из того, что они покупают, не отвечает ни одной из этих потребностей. Действительно необходимое составляет лишь незначительную часть сделанных ими покупок. Все остальное приобретено под воздействием рекламы, из-за комплекса неполноценности, страхов, проблем на работе, в семье и так далее. Обычные, повседневные траты «на жизнь» нас эмоционально не трогают. Другое дело так называемые импульсивные покупки, когда мы «хватаем все подряд», совсем не то, что было нужно, но при этом получаем колоссальное удовольствие. Махнуть рукой на все и просадить за вечер половину месячного заработка – такое случается со многими, особенно если человек в этот момент переживает сильные эмоции. С психологической точки зрения подобные траты даже полезны – это своего рода эмоциональная отдушина, которая дает вполне ощутимый психотерапевтический эффект: повышается наша самооценка, мы испытываем множество самых приятных эмоций от того, что можем позволить себе «это, это и еще вот это». Мы получаем удовольствие от покупок, которые объективно нам не нужны. Частая причина подобного поведения – желание что-то кому-то доказать: свою независимость, финансовое благополучие, статус. Так, одна моя знакомая, чтобы доказать всем, что главная в семье она, а не муж – крупный банкир, купила у известного дизайнера сразу несколько шуб. Дорогостоящими покупками она компенсировала свои переживания после ссоры с мужем и укрепила уверенность в себе. Хочется отметить два психологических фактора, формирующих наше отношение к деньгам. Первый – «родом из детства»: проблемы, связанные с неумением адекватно тратить деньги, зачастую обусловлены тем, в какой обстановке рос ребенок, получал ли он деньги на карманные расходы, как в семье относились к деньгам. Второй фактор – это то, как деньги заработаны. Когда они появляются неожиданно – «как снег на голову», - это настоящий стресс. Но не все из нас стрессоустойчивы, и не все обладают культурой совершать покупки. А ведь зарабатывание и трата денег — две стороны одной медали. Это только в сказках золушки становятся хорошими женами для принцев, а в реальной жизни бывшие бедные — это самые страшные богатые. Если деньги добыты своим трудом, пусть и за короткий срок, вероятность того, что человек будет их бездумно разбазаривать, намного меньше. В психологическом плане это куда менее опасно внезапного богатства. Рациональный уровень общения с деньгами – это когда мы тратим, чтобы удовлетворить свои потребности. Но если мы копнем поглубже, и попытаемся проникнуть в сферу иррационального, то обнаружим много любопытных вещей. Узнай человека по деньгам Наши денежные проблемы – только верхушка айсберга, под которой могут быть скрыты глубинные конфликты. Например, по отношению супругов к деньгам, к семейному бюджету, можно спрогнозировать, как сложится их семейная жизнь, и получить полное представление об их проблемах. Если мы обратим внимание на то, как относятся к деньгам наши знакомые или коллеги по работе, мы сразу поймем, что за люди перед нами. Попробуем условно выделить некоторые, наиболее часто встречающиеся типы и характеры. Сибарит Он не стремится демонстрировать свое богатство. Он просто наслаждается жизнью: покупает хороший, удобный дом, отдыхает в красивом, спокойном месте, обедает там, где вкусно кормят. Для него деньги - это средство достижения комфорта, получения удовольствий, своего рода «прислуга», обеспечивающая ему комфортную и беззаботную жизнь. Фанфарон В марафоне под названием «Как потратить» он опережает всех. Для него деньги – это возможность показать себя, средство самоутверждения, причем самоутверждения внешнего, характерного для людей, которым важнее не быть, а казаться. Поэтому он покупает только эксклюзивные, хотя и не всегда удобные вещи, выбирает самые модные и престижные рестораны и курорты. На этой ярмарке тщеславия деньги – как герольд, который шествует впереди господина и выкрикивает его титулы и звания. Транжира Он не успокоится до тех пор, пока не потратит все до копейки. При этом он испытывает разнообразные эмоциональные переживания от самого факта траты денег. Скупой рыцарь Деньги для него – не средство, а цель. Его задача - не тратить, а копить. Он получает удовольствие только от одного сознания собственной финансовой независимости. Его сердце согревает мысль о том, как велико его состояние, с истинным наслаждением он считает и пересчитывает свои деньги, скрывая их от посторонних глаз. Накопленное богатство дает ему ощущение власти и могущества, но на самом деле он одержим патологическим страхом перед тратами - деньги неприкосновенны. Иногда скупой рыцарь все же срывается с цепи, и тогда он может все проиграть, пропить, потратить на всякие безумства, а потом снова начнет копить. Деятель Человек активный, деятельный, он много зарабатывает и много тратит, пропуская через себя деньги, как поток энергии. Он использует деньги как инструмент, тут же пускает их в дело — вкладывает, инвестирует, покупает, продает. Он относится к деньгам спокойно, зрело, по-деловому, уважительно, без лишних эмоций - как к работнику. Диалог с самим собой Если мы внимательно приглядимся к людям, которые нас окружают, наша «портретная галерея» наверняка пополнится новыми персонажами. Но стоит подумать и о собственном отношении к деньгам, ведь через деньги мы можем понять себя. Зададимся вопросом: для чего мне деньги? Сколько бы я хотел зарабатывать? Как я их трачу? Что для меня деньги – средство или цель? Единых для всех правил умелого обращения с деньгами не существует. Одних вполне устраивает привычка копить, других – транжирить. Они не воспринимают это как проблему – в конце концов, каждый имеет право распоряжаться заработанными деньгами так, как считает нужным. Но есть и те, кого угнетает явная зависимость от денег: кому-то тяжело расставаться с деньгами, а кто-то страдает от того, что не может остановиться, пока не потратит все. Такая зависимость мешает жить, становится причиной конфликтов с партнерами или близкими и даже приводит к разрыву отношений. Что делать? Отнестись к этому, как к любой другой психологической проблеме, и попытаться ее решить. Скажем, мы потратили много денег и непонятно, на что, и теперь нам трудно аргументировать и доказывать себе и другим «правильность» своего решения. Попробуем составить список купленных вещей и подсчитать, сколько мы на них потратили. Затем вспомним свое эмоциональное состояние до, во время и после покупки. Чем сильнее различаются эти состояния, тем более иррациональной была покупка. А потом постараемся представить, что изменилось бы в нашей жизни, если бы мы прошли мимо магазина, если бы вместо шопинга провели время с друзьями или за чтением хорошей книги. Если такой диалог с самим собой войдет в привычку, через какое-то время мы будем вести его уже не после покупки очередной ненужной вещи, а до того, как что-то приобрести. Шопинг – хорошее средство от стресса. Если он улучшает настроение и поднимает тонус, так почему бы не позволить себе время от времени «бесполезные» траты? Расходуя деньги исключительно рационально, мы лишаем себя множества радостей. Главное, чтобы шопинг не превратился в навязчивую идею, когда мы уже не можем совладать с собой, залезая в долги ради бездумных покупок. То, как складываются наши отношения с деньгами, и какое место они занимают в нашей жизни, зависит только от нас. Если эти отношения нас не устраивают, их надо менять – самостоятельно или с помощью специалистов. Но, в конце концов, деньги – это лишь деньги, и они должны занимать в нашей жизни ровно то место, которое должны занимать – и не более того.

Почему нужно и доверять, и контролировать

Wed, 04 Apr 2012 00:00:00 +0400

Без доверия не может быть инициативы, а ничем не ограниченная свобода порождает вседозволенность. Какой должна быть мера доверия и контроля, чтобы корпоративный механизм работал гладко, без сбоев? Что лучше - доверять или контролировать? Споры об этом идут давно. Многие считают, что одно исключает другое: мы либо доверяем человеку и потому не контролируем его, либо контролируем и тем самым отказываем ему в доверии. На самом деле, доверие и контроль - не две противоположности: у каждого свой антипод. У доверия - недоверие, у контроля - бесконтрольность. Представим себе систему координат, где вертикальная ось - «контроль - бесконтрольность», а горизонтальная - «доверие - недоверие». Разместим в ней четыре типа компаний: «казарму», «коммуналку», «семейку» и «команду». В каждой доверие и контроль сочетаются по-разному, что проявляется и в том, как люди взаимодействуют друг с другом и с начальством, и в том, как относятся к работе. Посмотрим, как разное соотношение доверия - недоверия и контроля - бесконтрольности влияет на эффективность компании. Типы компаний Казарма . Тут тотальный контроль со стороны руководства сочетается с абсолютным недоверием к сотрудникам. Жестко регламентированная система отношений - как в армии, военном училище или даже тюрьме, где жизнь расписана по минутам: человек встает, работает, ест, засыпает - все по утвержденному графику. В «казарме» господствует диктаторский стиль управления, построенный по принципу «делай, как я сказал!». Индивидуальный под ход в работе исключается, и практически ни у кого нет возможности действовать самостоятельно. При этом установлена жесткая система проверок. Руководство требует отчетов на всех этапах работы, пытается контролировать буквально каждый шаг подчиненных. Постоянные проверки предполагают и наказание за любое отклонение от нормы. В «казармах» вводят электронные пропуска и штрафуют за опоздания. Скажем, сотрудники госучреждения, опоздавшие ровно к 9:00, толпятся у входа, пока в 9:30 им не откроют двери, записав их фамилии и применив к ним соответствующие санкции. Понятно, что в следующий раз они бегут на работу сломя голову, боясь опоздать даже на минуту. Правда, потом, по словам одной потерпевшей, еще час не могут прийти в себя и начать работать. В чем преимущества и недостатки «казармы»? Ее несомненный плюс - в предсказуемости. Система наказаний и поощрений работает как хорошо отлаженный механизм, за состоянием которого тщательно следят. Все сотрудники усвоили правила и стараются их не нарушать, прекрасно зная, чем это грозит. Знают они, и что делать, чтобы получить поощрение. «Включать голову» при этом не нужно, главное - действовать по схеме; и не- зачем гадать, как отреагирует начальство, как воспримет - оценит или нет... Для руководства тоже никаких неожиданностей: результат заранее известен. Работа организована так, что все стараются уложиться в сроки и редко выбиваются из графика. И конечно, есть еще один плюс: при такой системе легко управлять довольно большим количеством людей. Очевидный ее минус в том, что она безотказна, только если не нужно решать сложные, многоуровневые задачи, использовать нестандартные подходы, принимать рискованные решения. Почему? Да потому, что в «казарме» все выполняют довольно простые операции, причем почти автоматически. Работа компании регламентирована до мелочей, чтобы максимально устранить вероятность ошибок. Основное внимание уделяется форме, а не содержанию. Все думают лишь о формальных показателях, по которым контролируют и оценивают работу людей. Между начальством и подчиненными - огромная дистанция, они живут словно в разных мирах. Их взаимодействие тоже строго регламентировано или сведено к минимуму: обратиться к руководителю и получить аудиенцию не так-то просто. В «казарме» всех стригут под одну гребенку. Уравниловка проявляется во всем - в единой системе зарплаты, в дресс-коде, регламенте. У людей нет ни личного времени, ни личного пространства, ни права на самовыражение. Инициатива и самостоятельность исключаются. Но если сотрудники лишены возможности развиваться, если они топчутся на месте, то со временем их поражает профессиональная дистрофия. Они теряют интерес к работе, многие начинают халтурить. Индивидуальные и общие показатели не только не растут, но и постепенно падают. Человеческий ресурс компании быстро истощается, и она нуждается в постоянной кадровой подпитке. Коммуналка . На пересечении абсолютного недоверия с полной бесконтрольностью находится «коммуналка». Казалось бы, если мы не доверяем человеку, разве можно его не контролировать? Оказывается, можно, и, судя по всему, такое бывает довольно часто. Вот владелец крупного производства решил создать новый бизнес - девелоперскую компанию, в которую набрал известных топ-менеджеров. Понимая, что в профессионализме он уступает им, он боится им что-нибудь диктовать. Он даже не распределил между ними полномочия и фактически самоустранился: не дает конкретных указаний, не выдвигает четких требований к концепции коттеджных поселков, не говорит, по каким ценам приобретать земельные участки, по каким продавать. Он предоставил им полную свободу, полагая, что будут работать на- много лучше, опираясь на собственное видение. А в ответ он ждет ярких идей и сногсшибательных результатов: очень хочется удивить всех - и партнеров, и конкурентов. То есть сотрудники обладают свободой, не стеснены спускаемыми сверху директивами: в этой возможности действовать нестандартно - несомненный плюс «коммуналки». Но он сводится на нет многими минусами. Люди смутно представляют себе, чего от них ждут, а руководитель - почему они работают не так, как надо. Свои наполеоновские планы он не конкретизирует, а только копит недовольство. Никто толком не знает, по каким критериям оценивается работа и на что ориентироваться. Каждый понимает эффективность по-своему или вообще о ней не думает. А это дает руководителю моральное право обесценивать даже неплохие результаты и недоплачивать людям. Он устраивает разносы по понедельникам и порки по пятницам, высказывает общие, безадресные претензии: мы отстаем, нас опять обошли... Подчиненные терпеливо их выслушивают, кивают, а потом расходятся по своим местам и неспешно работают, а некоторые даже пытаются параллельно вести свой бизнес. Ведь руководитель их не контролирует: не проверяет, когда они начинают и заканчивают работу, как организуют закупки и продажи, какие цены выставляют и т.д. Дело усугубляется еще и тем, что руководитель часто сталкивает топ-менеджеров лбами. Человек недоверчивый, не склонный полагаться на других, он создает в компании атмосферу подозрительности. Поэтому тут все относятся друг к другу с недоверием: каждому кажется, что другие работают меньше, а получают больше. Они - как соседи по коммунальной квартире, которые живут под одной крышей не по доброй воле, а в силу обстоятельств. То и дело возникают взаимные претензии, которые чаще всего не высказываются прямо, а проскакивают в разговорах, в полунамеках и т.д. В «коммуналке» недовольство сотрудниками и недоверие к ним часто зашкаливает. Скажем, директор открытой сценической площадки хочет выжать из арт-менеджеров максимум творческих идей, но при этом не проводит об- суждений, мозговых штурмов, а только время от времени сетует, что другие площадки пере- хватили и буквально увели из-под носа их идеи. Он подозревает, что дирекция не занимается делом или даже сливает информацию конкурентам. Порой подозрительность достигает высшего накала, и тогда принимаются меры, которые вряд ли можно назвать адекватными: в офис приглашают специально обученных людей, чтобы проверить сотрудников на детекторе лжи. В «коммуналке» механизм взаимодействия сотрудников чаще всего не отлажен ни по горизонтали, ни по вертикали. Дисциплина хромает: контроля сверху нет. Нет и разделения на сферы ответственности, поэтому сотрудники только кивают друг на друга: это не мое дело. А руководитель не может толком спросить с подчиненных, что сделано, не может даже отладить систему совещаний, на которых будут формулироваться задачи, задаваться сроки и обсуждаться результаты. Он словно боится собирать всех вместе, понимая, что конструктивного диалога не получится, а будут лишь взаимные обвинения и недомолвки. Значит, пусть все идет, как идет. С точки зрения продуктивности «коммуналка» - худший тип организации. Казалось бы, люди не зажаты в тиски жестких сроков, не ограничены конкретными требованиями - многое отдается им на откуп и зависит от их активности. Но тотальное недоверие со стороны руководителя и его непредсказуемые, часто труднообъяснимые реакции обесценивают всякую инициативу и убивают желание работать. Профессионалы, которым по силам самые сложные задачи, в такой системе становятся беспомощными и неэффективными. Семейка . Сочетание минимального контроля и максимального доверия характерно для компаний, соучредители которых начинали свой бизнес с нуля. Как правило, отцы-основатели учились в одной школе или на одном курсе вуза, дружили, потом сообща организовали предприятие - и теперь вместе решают все вопросы. В офисе у них дружеская атмосфера - доверительная, открытая и доброжелательная. У них все общее: прибыль и траты, работа и отдых. Они привыкли все делать вместе, не сомневаются друг в друге и не видят причин для недоверия. И в этом есть несомненный плюс: каждый может максимально проявить себя, зная, что ему доверяют, не загоняют в рамки, радуются его успехам и не бьют по рукам, что- бы сидел тихо и не высовывался. В таких компаниях успех каждого - общий успех. Но при всем энтузиазме и безусловном доверии друг другу нередко возникают проблемы и вылезают минусы таких доверительных отношений. В 1980-х создавался первый в стране психологический кооператив: собрались люди, близкие по духу, работали с утра до ночи, вели тренинги, консультировали, придумывали новые программы. Все обсуждалось и решалось за общим сто- лом. Все были на равных. Но нужно было еще и баланс сводить, вести бухгалтерский учет. За это взялся один из психологов. До поры до времени казалось, что все в порядке. Гром грянул, когда выяснилось, что за полгода он не сдал в налоговую ни одного отчета. Он толком не знал, как это делается, но по доброте душевной хотел освободить от бумажной волокиты коллег, более способных к психологической работе. Когда же он понял, что не справляется, то не счел нужным поставить остальных в известность. А проконтролировать, как ведется бухгалтерия, никому и в голову не пришло - ему все доверяли. В результате - штрафные санкции. Дружеская обстановка вовсе не гарантирует эффективной работы. Зато отсутствие системы контроля и отслеживания проблем неизбежно приводит к тому, что со временем компания начинает буксовать. С неудач начинаются взаимные обвинения и упреки: я тебе доверял, а ты... И когда недовольство друг другом достигает критической отметки, «семейка» превращается в «коммуналку» или распадается. Главный минус «семейки» в том, что тут фактически нет руководителя, нет единоначалия. Все вопросы обсуждаются сообща, все спорят до хрипоты, решения принимаются коллегиально или не принимаются вообще. Нет градации ответственности, нет распределения обязанностей по профессиональному принципу - кто захотел баланс сводить, тот его и сводит. Никто не готов признать, что один из них, равный из равных, может направлять работу других. Попробуй, скажи им что-нибудь, тебе сразу ответят: «С какой стати ты мною командуешь?», «И ты будешь мне указывать, что я должен делать?!», «Почему я должен перед тобой от- читываться?», «Разве мы не на равных?», «Мы же партнеры!». Поэтому наладить эффективное управление в «семейке» очень трудно, не всем это по силам. Тот, кто пытается взять на себя функции руководителя и перераспределить обязанности, обречен на конфликты, во имя общего дела ему даже приходится расставаться с некоторыми сотрудниками. Естественно, начинаются обиды, вопросы, и первый среди них - почему именно ты главный? Опыт показывает: если одному из соучредителей хватает энергии, воли, уверенности и жесткости, чтобы взять власть в свои руки, компания выживает и переходит на новый уровень развития. Команда . Так можно назвать организацию, в которой доверие сочетается с тщательным контролем. Возьмем, например, одну из крупнейших розничных компаний страны. У нее тысячи торговых точек, и каждый день она открывает новые. Но, несмотря на огромный объем работы, атмосфера в головном офисе вполне спокойная. Все заняты делом. Все службы - и финансов, и закупок, и кадров, и безопасности - работают по утвержденному регламенту. Функции и сферы ответственности каждого четко очерчены. Доверяя профессионализму подчиненных, руководство оставляет за ними право самим принимать решения в пределах их полномочий. По сравнению с другими компаниями степень самостоятельности сотрудников, как и степень доверия к ним, здесь очень высока. Подразделения работают автономно, но на общих совещаниях регулярно обмениваются информацией. И каждый понимает - это свое- го рода проверка его компетентности, темпов, объема и качества его работы. Контроль в компаниях-«командах», с одной стороны, системный: руководство получает отчеты - ежедневные, еженедельные, ежемесячные, квартальные и годовые. С другой - выборочный: начальство в любой момент может приехать в тот или иной магазин, посмотреть, как идут дела, задать вопросы. Благодаря такому «симбиозу» контроля и доверия компания движется вперед семимильными шагами. Другой пример сильной компании-«команды» - один из крупнейших российских банков с разветвленной системой мини-офисов. В каждом таком офисе работают всего двое: операционист и кассир. Но по количеству операций, которые они проводят, и объему средств мини-офисы почти не уступают полноценным отделениям. Начальника в мини- офисе нет, но сотрудники все время находятся под контролем: ведется аудио- и видеозапись всего, что происходит в помещении, кураторы постоянно поддерживают с ними связь онлайн, подсказывают, делают замечания. Схема работы описана до мелочей, кроме того, существует четкая система отчетности по всем проведенным финансовым операциям. Однако сотрудники чувствуют себя комфортно. На них лежит материальная ответственность, поэтому они расценивают контроль как заботу об их безопасности. Система поощрений для них предельна ясна и служит стимулом к работе. «Команды» идеально подходят для решения сложных задач. В них есть и разделение ответственности, и четкое распределение обязанностей. Все элементы рабочего процесса формализованы и понятны, постоянный контроль выявляет не только недостатки, но и достижения. Доверие объединяет людей и создает эмоциональную атмосферу, в которой они открыто взаимодействуют друг с другом: советуются, что-то обсуждают, ставят общие цели. Новые идеи рождаются именно в таких компаниях, где каждый может свободно высказываться. В «казарме» и «коммуналке» такого не бывает в принципе. В «семейке» живые обсуждения ведутся всегда, но, как правило, дальше слов дело не идет - если только автор идеи сам не проявит инициативу и не возьмется ее реализовывать. А командная деятельность предполагает, что сложную творческую работу нужно вести вместе, четко разделяя зоны ответственности. Как «поженить» доверие и контроль В компаниях четырех типов - «казарме», «коммуналке», «семейке», «команде» - доверие и контроль соотносятся и проявляются по-разному, определяя стиль взаимоотношений, атмосферу в коллективе и эффективность. В каких бы отраслях ни работали предприятия и каким бы ни был объем их бизнеса, существуют закономерности, поняв которые, мы сможем ответить на вопрос: что нужно делать руководителю, чтобы доверие и контроль под его началом сосуществовали гармонично и на равных? Очертить границы компетентности . Важно организовать работу так, чтобы каждый сотрудник был занят именно своим делом, понимал границы полномочий - своих и коллег, знал, кто и в каких вопросах считается экспертом. Это поможет высветить зоны доверия и ответственности по всем деловым вопросам, а значит, в доверии - не соскользнуть с рационального уровня на сугубо эмоциональный. В работе рациональный компонент очень важен, без этого невозможно контролировать ситуацию и мотивировать сотрудников. Руководителю нужно регулярно проводить своего рода ярмарки знаний и умений, на которых каждый член команды мог бы в полной мере показать свою компетентность. По форме ярмарки могут быть самыми разными: совещания, переговоры, семинары и даже «прения» в курилке. Но все они должны проходить в атмосфере взаимной заинтересованности, чтобы каждый понимал: демонстрация своих сильных сторон только приветствуется. «Застолбить» показатели эффективности . Всегда можно выделить три-пять ключевых показателя эффективности всей группы и каждого ее члена в отдельности. Например, в одном банке менеджеров, работающих с корпоративными клиентами, оценивают по таким показателям: количество привлеченных клиентов, их остатки по счетам и объем проданных банковских продуктов в финансовом эквиваленте. Руководство в любой момент может по- лучить объективную картину происходящего, выделить лучших, отсеять худших, а главное - мотивировать сотрудников на эффективную работу. Кроме того, это практически исключает дрязги, интриги и субъективный подход при материальном стимулировании. Показатели эффективности важно четко сформулировать и довести до сведения всех и каждого. Но, безусловно, каждый должен понимать, что его личные показатели напрямую зависят от командного результата - и наоборот, иначе эти меры дадут обратный эффект. Работать над ошибками. Сотрудники должны быть заинтересованы в регулярном обмене информацией, в обсуждении возникающих сложностей, в анализе успехов и неудач, в бесперебойной обратной связи. А для этого нужно культивировать атмосферу доверия, чтобы любой сотрудник компании, в том числе и руководитель, чувствовал себя в безопасности, имел право на ошибку, мог спокойно обсуждать сложные вопросы, показать свое незнание или слабость, не боясь, что его высмеют или унизят. Только руководитель может наладить «работу над ошибками». Сами сотрудники вряд ли будут этим заниматься: кому приятно копаться в собственных неудачах? Это больно бьет по самолюбию, да и требует времени. Поэтому многие предпочитают просто поставить галочку - ну ошибся, с кем не бывает - и пойти дальше. Чтобы такого не было, руководитель должен создать культуру работы над ошибка- ми: проявлять интерес к проблеме и поощрять ее открытое обсуждение, задавая соответствующие вопросы. При этом ему нужно развести понятия «вины» и «ошибки», чтобы люди понимали: признать ошибку не значит взять вину на себя. Ведь очень многие ошибки зависят от сбоев в самой системе и не связаны с конкретным человеком: они могут объясняться множеством самых разных факторов. Поэтому руководителю нужно докапываться до сути проблемы, выяснять, чем вызвана та или иная ошибка, а не искать козлов отпущения. Такой анализ очень важен для дальнейшего развития компании. Ведь в этом случае руководитель вместе с сотрудниками анализирует причины недочетов, а значит, может их устранить, предупредить и сделать работу системы более эффективной. Подбирать индивидуальную меру доверия и контроля . Разных сотрудников и контролировать нужно по-разному, сообразно их компетентности, добросовестности, репутации и важности стоящих перед ними задач. За теми, у кого мало опыта, руководитель не только имеет право, но и обязан присматривать. За людьми непредсказуемыми тоже нужен глаз да глаз. И конечно, особенно тщательно следить нужно за тем, кто дает все основания подозревать, что он руководствуется только личными интересами и не упустит случая поработать на себя в ущерб общему делу. В любом коллективе есть такие сотрудники, на профессиональное мнение которых можно и даже нужно ориентироваться, но административных функций, даже самых простых им лучше не доверять. Например, можно быть уверенным, что в кризисные моменты партнер проявит и сообразительность, и решительность, но при этом не возлагать на него подбор персонала. Есть и такие сотрудники, компетентность которых не вызывает сомнений, но в то же время не приходится полагаться на их лояльность: они настроены критически и час- то необъективны в своих оценках. В вопросах доверия и контроля не может быть одной меры для всех - она подбирается индивидуально и в зависимости от ситуации. Создать «островки» неформального общения . Руководитель не должен постоянно слушать, о чем говорят сотрудники, и проверять, какая у них картинка на мониторе. Надо доверять подчиненным, их готовности ответственно делать свою работу. И тогда люди, не таясь, смогут спокойно что-то обсудить, рассказать друг другу о новом фильме, о проблемах с детьми, о покупках и потом легко переключиться на работу. Такие кратковременные «переменки» необходимы и психологически, и физиологически. Полезно создавать в компании места для неформального общения, чтобы сотрудники могли выпить чашечку кофе, поболтать, посмеяться. Кофе-автомат, холл с удобными креслами, стол для пинг-понга и т.п. - все это делает атмосферу в компании более легкой и открытой, поднимает настроение и работоспособность. Но для этого руководителю необходимо научиться доверять сотрудникам и самому себе, только в этом случае можно отпустить вожжи и отказаться от мелочного ежеминутного контроля в пользу контроля за результатами работы. Избавляться от циников . Если в команде завелись циники, нужно срочно с ними расставаться, особенно если они добиваются популярности за счет того, что, критически высказываясь о работе компании, разрушают существующие в коллективе ценности и нор- мы. Как правило, это люди яркие, с высоким социальным интеллектом, умеющие сплотить вокруг себя неформальные группы, которые начинают отрицательно влиять на всех остальных. Поведение циников заразительно и действует разлагающе на общую атмосферу. Если трудовой энтузиазм без подпитки руководителя быстро угасает, то цинизм, как и любой сорняк, не нуждается в подкормке, быстро пускает корни, разрастается на глазах и вытесняет все, что с большим трудом культивировалось годами. Держать руку на пульсе . Ответственность за результат, как бы ни были хороши все члены команды, все равно несет руководитель: он должен контролировать весь процесс, знать все, что происходит в компании, чтобы самому оправдать возложенное на него доверие. Все в меру! Контроль - логическое продолжение доверия, он нужен везде, где делегируются полномочия. Но надо помнить, что он не должен быть тотальным, что контроль без доверия - это уже надзор. Контроль, как и критика, должен быть конструктивным, по делу. Тогда люди будут знать, что цель руководителя - не подловить их на ошибке, не зафиксировать промах, а знать, что все в порядке, что поезд идет точно по расписанию. Кроме того, контроль помогает отмечать и положительные моменты, например стремление сотрудников к профессиональному и личностному росту, а значит, становится и инструментом поощрения. Существует парадокс: мы спокойнее реагируем на контроль, когда уверены, что нам доверяют, чем на отсутствие контроля, когда знаем, что доверия к нам нет. Иначе говоря, бесконтрольность хуже, чем повышенный контроль. Если руководитель осуществляет контроль, но при этом доверяет сотрудникам, это никого не обижает: начальник, который постоянно прессингует, требуя результата, по крайней мере показывает свою заинтересованность, и сотрудники видят, что ему не все равно. Если же он не контролирует подчиненных и не доверяет им, люди понимают, что ими просто не хотят заниматься, и чувствуют себя заброшенными. Формируется общий негативный фон, при котором невозможны ни полноценный деловой контакт, ни вера в долгосрочные отношения. РУКОВОДИТЕЛЮ НАДО вести себя так, чтобы сотрудники понимали его «посыл»: тот, кто вносит вклад в наше общее дело, может быть уверен, что я отплачу ему тем же, а тот, кто увиливает от работы или даже пытается обмануть, должен знать - я этого не потерплю. И еще: если руководитель хочет создать и поддерживать доверительную атмосферу и быть достойным доверия сотрудников, он должен не только требовать от других, но и служить для них примером.

Ожидание любви

Tue, 03 Apr 2012 00:00:00 +0400

Почему люди разводятся? Причины такие же разные, как и люди. Поговорим об одной - ожидание любви. Что мы чувствуем, разочаровавшись в браке? «Нет больше чувств, а как же жить без любви?» «Раньше я буквально парила, а теперь ни волнения, ни полета. Все скучно, однообразно, сплошные серые будни». «Никакого ко мне внимания - да он меня просто не любит!» «Отношения себя исчерпали…» Задумаемся, чего мы обычно ждем от брака? Во-первых, проявлений любви к нам, а это: цветы, подарки, вопросы «Любишь ли ты меня?», ответы «Я люблю тебя больше жизни», бесконечные звонки, смски, ласковые слова, восхищение - и все это каждый день. Во-вторых, собственных ощущений: при виде любимого сердце бьется чаще, хочется броситься к нему в объятия, тогда и душа поет, и настроение чудесное. Если все это есть, то считаем, что вот она та самая, настоящая любовь, как в кино. Если же этих подтверждений нет, значит, и любви нет. И тогда чего ради жить вместе? Конечно, такие чувства нам необходимы: они наполняют жизнь теплом, радостью и счастьем. Но быть в этом состоянии постоянно ни под силу никому - ни с психологической, ни с физиологической, ни с социальной точки зрения. Оно не может длиться вечно, а тем более «идти в рост», чтобы эндоморфины счастья вырабатывались как на фабрике - без сбоев и по графику. Но такие моменты нам жизненно необходимы. Не случайно же есть понятие «медовый месяц». Это время, когда пара остается вдвоем и никакие внешние факторы, люди, обстоятельства не влияют на их отношения, никто не вмешивается в их жизнь. И тогда происходит некий симбиоз - постоянная подпитка друг друга позитивными эмоциями. К сожалению, медовый месяц нельзя растянуть на годы. За новой дозой Требование «постоянной любви» делает брак очень хрупким. Мы забываем, что живем не столько с чувством, сколько с живым человеком, и что есть реальная жизнь с ее проблемами, обязанностями, сложными взаимоотношениями, занятостью. У нас часто происходит смешение понятий любви, влюбленности и романтических иллюзий. Но, главное, что это не просто наши возвышенные ожидания, а желание постоянно «потреблять» эти чувства и буквально требовать их от партнера. Когда ты постоянно ждешь от второй половины проявлений любви, ты не можешь позволить другому быть уставшим, не в настроении, загруженным своими делами, сосредоточенным на себе хоть на какое-то время. Твой партнер должен буквально заряжать тебя счастьем, все время быть с тобой «на связи». Когда ожидание любви становится основным смыслом жизни, то закономерное разрушение романтических иллюзий приведет к поиску новой любви. И тогда мы, как наркоманы, бежим за новой дозой «волшебства». Надо торопиться пока еще есть время, шанс, возможность найти новую любовь. В одну сторону Конечно, никто из нас не знает точно, что такое любовь. В какой-то степени это мечта: ты то приближаешься к ней, то отдаляешься. Четкого определения нет - и слава богу: если бы существовал эталон, нам всем пришлось бы ему соответствовать. Все мы разные, и любовь у каждого своя. А стремление к абсолютному идеалу - это, конечно же, ловушка, в которую мы, порой, попадаем. Если «период парения» уже в прошлом, нужно ли сразу бежать за новыми чувствами и новым партнером? Как мы видим, многих на этом пути подстерегает крушение надежд: мечты редко превращаются в реальность. Так, может, попробуем с интересом и уважением посмотреть на человека, который рядом, и задуматься, что удерживает нас вместе. Да, период романтической влюбленности прошел, но, возможно, нас многое связывает: есть теплота отношений, привязанность, общие ценности, интересы и стремления. Это тот человек, с которым надежно взяться за руки и продолжать идти в одном направлении. А значит, одинаково понимать, что такое хорошо и что такое плохо, что есть добро и зло, во что мы готовы вкладываться, а во что нет. Когда снижается градус влюбленности, силой, цементирующей семью, становятся симпатия, общность чувств, взаимное уважение. И любовь?! Это и есть залог счастья - не скороспелого, «эндоморфинного», а настоящего - зрелого и долговечного.

Осторожно: ловушки успеха

Sat, 24 Mar 2012 00:00:00 +0400

«Представительный, безупречно одетый мужчина едет в шикарной машине, рядом сидит женщина модельной внешности, они останавливаются у загородного особняка или у виллы на Лазурном берегу, где пришвартована его белоснежная яхта. Этот человек очень влиятелен в своих кругах, у него большие связи и обеспеченное будущее, о нем пишут газеты и журналы, он привык к публичным выступлениям, к фотовспышкам и телекамерам. В его подчинении находится множество людей, которые смотрят на него с подобострастием и пытаются угодить». Так ответили молодые люди с разным социальным статусом, образованием и доходами на вопрос: «Как вы представляете себе успешного человека?». Когда респондентов попросили уточнить, чем конкретно занимается этот успешный человек, ответы звучали примерно так: «Ну, даже не знаю. Может, финансы, а может… Это не так важно». Как оказалось, абсолютное большинство молодых людей не считают, что профессиональные достижения - это показатель. Они видят только внешнюю, привлекательную сторону успеха, потому они стремятся попасть в круг успешных людей: отдыхать в тех же отелях и ужинать в тех же ресторанах. И все для того, чтобы доказать себе и другим - «я такой же, как они…» Но когда мне приходится общаться с «состоявшимися и состоятельными» людьми, я все чаще слышу о проблемах и сложностях. Один безумно устал от постоянной гонки: он и хотел бы «сбавить обороты», да боится растерять свое преимущество. Другой жалуется на постоянные происки конкурентов, которые только и думают, как бы «пустить под откос» его бизнес. Третий переживает, что занимает не то место в рейтинге, хотя холдинг, который он основал, приносит стабильную прибыль и сам он достаточно известен. Четвертому надоела бесконечная суета: пустые мероприятия, презентации, встречи с нужными людьми - все это отнимает массу времени, не позволяя заниматься реальным делом, профессией, о которой он когда-то так мечтал. Пятый, молодой и талантливый топ-менеджер из провинции, которого взяли на высокую должность в крупной корпорации, боится сделать лишний шаг, так как не уверен, что уже завтра не лишится места, которое, как ему кажется, он получил по счастливой случайности. Что объединяет этих абсолютно разных людей? То, что все они попали в ловушки успеха. Каждый - в свою. ДОЛГ БЫТЬ УСПЕШНЫМ Сегодня в массовом сознании есть целый набор показателей, по которым можно судить, насколько человек успешен. Интересно, что все эти показатели количественные. И получается, что человеку с амбициями мало добиться материального благополучия, общественного признания и занять высокое положение. Его долг - быть «круглым отличником» по всем ключевым показателям. А если они ниже, чем у других, значит он лузер. Представим владельца крупного бизнеса, который считает себя неудачником. У него есть ощущение даром потраченного времени и упущенных возможностей, ведь ему уже 35, а он до сих пор не в списке Forbes: «Я никто…» Желание стать эталоном благополучного человека практически обесценило для него все, чего он достиг. В его представлении успех должен быть абсолютным, а значит, его долг - добиваться не просто высоких, а рекордно высоких результатов, войти в узкий круг «самых-самых». Ориентируясь только на внешние показатели успеха, человек попадает в ловушку. Потому что среди тех, с кем он себя сравнивает, всегда найдется кто-то, у кого эти показатели выше, больше, лучше. Выиграть в этой гонке невозможно: он заведомо обрекает себя на ощущение, что его опять обошли. А значит, в любом случае будет недоволен результатом. БЕСКОНЕЧНО «ГНАТЬ ВЕЛОСИПЕД» Успех быстро «истощается», сдувается, как воздушный шарик, и потому постоянно требует подкачки. Если ты добился успеха, нельзя останавливаться на достигнутом: стоит немного расслабиться, как сразу отстанешь от других. Это как в спортивной карьере: взял олимпийское золото - и теперь просто обязан быть лучшим. Выиграл одни жизненные соревнования - надо побеждать в других. Ты уже не можешь остановиться, не имеешь на это права. Добившись того, к чему стремился, как будто оказываешься на новой исходной позиции. Ты должен постоянно себе доказывать, что можешь добиться еще большего. е время соревнуешься с самим собой, со своими прежними достижениями. Иногда это выглядит так, будто человек продолжает бежать, движимый собственным страхом не показать максимальный результат. И остановить этот марафонский «забег» невозможно. От «марафонца» все время слышишь: «Мне надо срочно...» Он живет с ощущением, что у него много неотложных дел. Но стоит ему в силу каких-то причин остановиться, как он начинает мучиться вопросом: а что же дальше? Есть даже такое понятие - «невроз выходного дня». Когда вроде бы можно расслабиться и ничего не делать, человек чувствует себя не в своей тарелке. Когда привычный для него сумасшедший ритм жизни вдруг становится размеренным, он уже не способен перестроиться. Обрывается череда привычных дел, становится очевидна пустота собственного существования - и тогда возникает желание опять «гнать во весь опор». Успех - это как двухколесный велосипед: стоять на месте нельзя, иначе упадешь, поэтому надо крутить педали и гнать без остановки. И это - настоящая ловушка успеха: гонка за новым, более высоким результатом жутко изматывает. Да и боязнь уронить высокую планку сама по себе создает напряжение и риск срыва. «ЦАРЬ ГОРЫ» Успех особенно привлекателен на фоне его противоположности - неудачи или провала. Люди редко признаются в этом, но для ощущения собственного успеха им бывает достаточно всего лишь факта поражения другого. Окружающие начинают восприниматься уже не как друзья и коллеги, а как конкуренты. И отношения превращаются в бесконечное соревнование. А сам человек становится жертвой синдрома соперничества. С одной стороны, старается равняться на других, на тех, кто якобы лучше него, а с другой - испытывает острое желание их превзойти. Его охватывает тревога, ему кажется, что он не использует все возможности, в то время как другие победно шествуют мимо, размахивая своими свершениями, как знаменами на параде. И тогда, даже добившись определенных высот, человек начинает бояться, что придет кто-то более удачливый и лишит его явного преимущества. Особенно, когда про себя он понимает, что находится на пике своих возможностей. Это заставляет все время быть настороже и не приближать к себе способных людей. Не удивительно, что многие руководители, проводя отбор, отбрасывают ярких претендентов и берут «серых мышек». Мысль о том, что придут другие, более ловкие и сильные, не дает покоя и вынуждает все время держать оборону - как в детской игре «Царь горы», но только уже по взрослым правилам. В ход уже идут нечестные методы борьбы, «игра краплеными картами» - лишь бы оказаться в выигрыше и быть впереди. Стремление удержаться на высоте любой ценой угнетает. Жить с ощущением, что ты со всех сторон окружен конкурентами, неимоверно сложно, ведь приходится все время быть начеку и вовремя «отстреливать» даже потенциальных соперников. А это требует больших нервных затрат. КОМПЛЕКС САМОЗВАНЦА Есть немало людей, которые не чувствуют себя полноправными победителями. Они живут с постоянным ощущением, что их успех вот-вот улетучится, что они занимают не свое место - не дай бог, это увидят другие и скажут: «А король-то голый!» Они всерьез опасаются, что будут «сброшены с пьедестала» и «обесценены» в собственных глазах и в глазах окружающих. И ощущение случайности успеха, и боязнь разоблачения, и страх неудачи - все это складывается в комплекс самозванца: человек сам не верит в свой успех и не считает себя достойным собственных достижений. А потому начинает судорожно хватать «лычки, звезды, медали», подтверждающие, пусть и формально, что его успех - заслуженный. «Самозванец» боится, что следующий результат будет хуже предыдущего, поэтому не хочет пробовать что-то новое, рисковать, испытывать судьбу. Он идет проторенными дорожками, пользуется шаблонными приемами, тиражирует то, что уже давно освоил. Вся его энергия направлена на удержание своих позиций, поэтому ее не хватает ни на что другое. Но любое стремление не улучшить, а просто удержать результат, не прибавляет очков. Это как в спорте: как только перестаешь атаковать - сразу пропускаешь гол. Страх неудачи связан еще и с тем, что человек преувеличивает значение успеха, рассматривает его как высшую цель жизни. Он не умеет проигрывать и не берется за решение задачи, если у него нет стопроцентной уверенности, что результат будет выдающимся. Страх быть «как все» заставляет его оставаться «большой рыбой в мелком пруду», вместо того чтобы попробовать свои силы «в пруду поглубже», где ситуация более непредсказуемая. Человек «сам стоит у себя на пути», блокирует собственное развитие. КАЖДЫЙ МОЖЕТ БЫТЬ УСПЕШНЫМ ВО ВСЕМ «Каждый способен добиться всего, что только может себе представить», «наши возможности не ограничены» - в этом убеждают нас популярные книги на тему «Как стать успешным». И мы готовы верить в то, что каждый может совершить головокружительный взлет. Но это еще одна ловушка. Человек, попавшийся на эту «блесну», подается в ту сферу деятельности, которая сегодня особенно востребована, где больше «звона» и возможностей легко и быстро добиться известности. Стремясь «быть в тренде», он ориентируется на других, абсолютно не обращая внимания на самого себя, не задается вопросом: «А что мне на самом деле интересно?». Он не пытается искать то, что ему действительно нужно, не прислушивается к своим внутренним запросам и неадекватно оценивает свои возможности. Ориентируясь на чужие истории успеха, он все больше отдаляется от самого себя и со временем теряет те ориентиры, которые помогли бы ему найти свой путь к своему успеху. Он занимается тем же, чем занимаются другие, «успешные» люди, бежит по чужому маршруту, уверенный, что успех ему гарантирован. Но даже если такой человек все-таки добивается успеха, он может внезапно осознать: «Это совсем не мое…» Но бросить все и начать сначала уже не хватает духу. И остается одно: топтаться на месте, сожалея о потраченных силах и времени. Так как же стать успешным человеком, но при этом не стать «заложником» успеха? Что для этого нужно? Нужно ориентироваться не на результат, а на сам процесс - а значит, задаваться вопросом: «Получаю ли я удовлетворение от того дела, которым занимаюсь, от тех людей, с которыми общаюсь, от той жизни, которую веду?» Ответ на этот вопрос и является самым главным критерием оценки собственной успешности, а совсем не та далекая манящая точка под названием «успех», к которой мы стремимся. Поэтому лучше не высматривать на горизонте эту точку, а настраиваться на то, чтобы делать свою работу с полной отдачей и ловить от этого «кайф». Ведь что такое жизнь? Это сегодняшний день и то, как я его ощущаю: что вокруг меня? Что внутри меня? Доволен ли я тем, что имею? Как показывает опыт, если мы занимаемся тем, что нам действительно нравится, то ощущаем себя успешными самодостаточными людьми, чувствуем, что довольны собой и собственной жизнью, то есть добиваемся не внешнего, а внутреннего успеха. Если мы находим то, что соответствует прежде всего нашим внутренним запросам, то сам процесс доставляет нам огромное количество положительных эмоций. И мы не сгораем в костре собственных амбиций.

Ловушка для «спасателя»

Thu, 16 Feb 2012 00:00:00 +0400

На одном мероприятии я встретила давнего знакомого Александра. Он был в приподнятом настроении и с воодушевлением рассказывал, что старый друг пригласил его в перспективный и очень прибыльный проект. Бывший партнер Александра по бизнесу, Виктор, занимался строительством крупного логистического комплекса. Только было одно «но» - начальник стройки, который постоянно подводил: не укладывался в сроки, не выполнял обязательств. А вот Александр, по словам Виктора, как раз тот человек, который мог бы помочь, с его-то опытом, связями и умением разруливать сложные ситуации. «Это мой шанс! - уверенно говорил Александр. - Работа как раз для меня, а потом это только начало - на очереди уже другие проекты…» Когда спустя время мы встретились с Александром снова, он был уже в другом настроении: раздражен, возбужден, агрессивен. Своего партнера, Виктора, обвинял в мягкотелости, а начальника стройки, Андрея, - в саботаже: «Заставить его работать, как надо, невозможно. Всегда находится тысяча "объективных причин": то таможня задержала груз, то прораб заболел, то погода подвела. Как только я начинаю давить, он сразу бежит жаловаться шефу, говорит, что я вставляю ему палки в колеса. Шеф держит нейтралитет. Но с меня же обязательств никто не снимал! Я обещал, что через пять месяцев все закончу, а стройка стоит. Что посоветуешь?» Я сказала, что самое главное сейчас - четко разделить с Андреем ответственность и полномочия. В противном случае ситуация может окончательно выйти из-под контроля. Но Александр меня почти не слышал. У него было другое мнение: «Это все теория! На деле его надо как следует дожать». Через несколько месяцев Александр сам попросил меня о встрече. Он был подавлен и растерян: «Я совсем вымотался и запутался. И оставаться не хочу, и уйти не могу. Шеф теперь постоянно кричит на меня, не стесняясь в выражениях, говорит, что вся потерянная прибыль - на мне, что он создал для меня все условия, а результата никакого. Меня звали помочь, а в итоге проект "встал" - и я оказался крайним. Такое ощущение, что меня просто использовали! А начальник стройки - уже на новом проекте…» Такое развитие ситуации было вполне закономерным. Как только Александр начал работать с бывшим партнером, которому искренне хотел помочь, и с начальником стройки, которого надеялся «построить», все его шаги определялись знаменитым треугольником Эрика Берна «жертва - тиран - спасатель». Из угла в угол Каждому, кто попадет в этот треугольник, придется побывать во всех трех углах и сыграть все три обозначенные роли. Как развивались события в случае с Александром? Действие первое. Начальник стройки, Андрей, постоянно отодвигал сроки, нарушая договоренности с заказчиками и подрядчиками, то есть фактически срывал проект. Руководитель при этом ничего не предпринимал, заняв пассивно-выжидательную позицию «жертвы», и искал «спасателя», который наведет порядок. На эту роль он пригласил Александра, который посчитал, что никто, кроме него, не поможет другу. Да и Виктор повторял: «На тебя одна надежда!» Как только Александр взял на себя эту «благородную миссию», треугольник замкнулся - «наш Полкан попал в капкан». Действие второе. Не успел Александр облачиться в «белую тогу» героя, как руководитель предложил ему применить «драконовские методы» и фактически говорил: «Дави на Андрея, не бойся! Ты должен с ним справиться!» И Александр действительно начал прессинговать Андрея, бить кулаком по столу и требовать отчета. Андрей требований не выполнял, но при этом бежал жаловаться боссу как своему «спасателю», чтобы тот защитил его от новоявленного «тирана». То есть представлял себя как «жертву» несправедливых нападок. Роли поменялись. Действие третье. Жертва - Андрей настраивал спасателя - шефа против Александра: «С его появлением все только усложнилось!» И в результате Александр оказался в самом невыгодном положении. Вместо того чтобы получить лавры «спасателя», он стал «убийцей надежд» и выслушивал претензии от босса. Из старого друга тот превратился в «тирана» и открыто выражал свое недовольство: «Наломал дров, теперь выкручивайся, как знаешь! Я с тебя не слезу! Мне нужен результат!» В итоге Александр за короткий срок, успев побывать и в роли «спасателя», и в роли «тирана», стал настоящей жертвой. Третьим будешь? Проанализировав ситуацию, Александр ясно увидел, что шефа связывали с начальником стройки давние, эмоционально насыщенные отношения и что для решения проблем этой пары ему отвели роль «козла отпущения». Как распознать опасные ситуации, в которых нас призывают «быть третьим»? Как увидеть устоявшийся тандем, с которым лучше не связываться? Эмоции, а не дело В таких тандемах превалируют эмоции, а не дело. Даже когда партнеры говорят о бизнесе, в их разговорах слишком много личных обид, скандальных ноток, попыток домыслить, кто что сказал, как посмотрел, что имел в виду... Решение деловых вопросов и конкретных проблем, с ними связанных, отходит на второй план, а на первом оказывается выяснение отношений. Все это очень напоминает «семейные разборки» с хлопаньем дверей, звонками друг другу, бесконечными ссорами и примирениями. Взаимозависимость В эмоционально зависимом тандеме дистанция между партнерами минимальна: они как будто «сшиты» на живую нитку. Их отношения держатся в основном на страхе разрыва, которого они стараются избежать любой ценой, и поэтому не свободны в своих действиях. Люди «зацикливаются» друг на друге, становятся взаимозависимы. И хотя количество их встреч и контактов растет, ни вместе, ни по отдельности они уже не могут принять конструктивное решение. Приглашение спасателя Как правило, «спасателя» в такие тандемы приглашают со стороны. Сначала его просят помочь, навести порядок, а потом бьют по рукам. Хрестоматийный пример: муж частенько выпивает и терроризирует жену. Когда ситуация накаляется до предела, жена-жертва вызывает на дом «спа сателя» - например, участкового. А когда стражу порядка приходится применить силу, она начинает кричать: «Ах ты, изверг, не трогай моего Васю!» Роли неожиданно меняются: полицейский из «спасателя» превращается в «тирана», жена - в «спасателя», а муж - в «жертву». Но совсем скоро происходит новое распределение ролей: жена становится «тираном», который пишет на участкового жалобы во все инстанции, добиваясь, чтобы он получил «по заслугам». И «спасатель» к собственному удивлению становится жертвой: его заставляют писать объяснительные и «загоняют в угол», потому что он «превысил служебные полномочия». А для мужа и жены ситуация не меняется. Их привычные отношения жертвы и тирана, в которые они периодически вовлекают спасателей со стороны - соседей, родственников, полицейских, сослуживцев, - быстро восстанавливаются. Но тот, кто попадает в их тандем в качестве «спасателя», обязательно становится «тираном», а потом и «жертвой». Передача ролей Существуют и более стабильные, закрытые «треугольники», с заключенным в них «спасателем», роль которого последовательно передается от одного участника к другому. К примеру, муж завел роман и не всегда приходит ночевать, а значит, выступает в роли тирана, который «не ценит», «не бережет», «не считается», «не ухаживает», «не любит» и т. д. Жена все это терпит «ради детей» и чувствует себя жертвой. Взрослые дети, к которым она обращается за помощью, чтобы восстановить справедливость, изначально выступают как спасатели. Но, жалея мать, они начинают нападать на отца, постепенно превращаясь в тиранов. И тогда уже отец становится жертвой, а мать берет на себя роль спасателя: «Дети, так нельзя, он же дал вам жизнь, он столько для вас делает! Как вы можете на него кричать!» Так мать становится тираном для детей, дети - ее жертвой, а отец в итоге - их спасателем. И эта смена ролей происходит постоянно - получается циклическое движение по кругу. Оно может продолжаться бесконечно долго, до тех пор, пока кто-то один не вырвется из этого треугольника «на волю». Такие отношения, как «закрытые системы», обслуживают сами себя. Чтобы поддерживать свое существование и не распадаться, им не надо никого привлекать со стороны. И только иногда, когда жизнь становится совсем пресной или нужна эмоциональная разрядка, они могут кого-то затягивать в свой треугольник: общественность, консультантов и т. д. Но менять ситуацию им чаще всего не хочется. Как только они понимают, что постороннее вмешательство может нарушить динамическое равновесие в их треугольнике, они сразу же отказываются от взаимодействия: «Спасибо, в вашей помощи мы не нуждаемся». Как выбраться из ловушки Что делать, если вдруг обнаружилось, что мы стали участниками такого треугольника? Осознать свою роль. Когда мы чувствуем, что начинаем действовать не по собственной воле, как будто нас «влечет неведомая сила», надо остановиться, проанализировать ситуацию и понять, какую роль мы в ней исполняем. В каждом из нас живут все три персонажа - жертва, тиран и спасатель. Но как только одна из трех ролей становится привычно ведущей, а свойственные ей состояния доминирующими, начинается разрушение личности. Казалось бы, что может быть разрушительного в роли спасателя? Но долгое пребывание даже в такой, казалось бы, привлекательной роли может привести к альтруистическому нарциссизму, к нарушению связей с реальностью, когда человек ощущает себя всемогущим, готовым разрешить любые проблемы. Поэтому стоит разобраться и понять, не играю ли я навязанную кем-то роль. Понять свою психологическую выгоду. Каждая из трех ролей актуализирует те личностные потребности, которые мы хотели бы удовлетворить. Ситуация треугольника, как «крючками», цепляет нас за слабые места, за «комплексы», которые мы отыгрываем в принятой на себя роли. Так, роль спасателя соблазнительна для тех, кто хочет получить подтверждение собственной значимости, почувствовать себя лучше и совершеннее других. Роль жертвы привлекательна тем, что позволяет переложить на других свои проблемы. Поэтому, если у человека часто возникает желание «поплакаться», если ему хочется, чтобы его жалели, если он любит рассказывать, как ему не повезло, то оказаться в роли жертвы ему будет не сложно. Роль тирана дает возможность быть выше других, вызывая «страх и трепет». Для многих эта роль становится компенсацией их собственной слабости. Тиран постоянно самоутверждается в своем превосходстве: швыряет пепельницы, кричит на совещании, бьет кулаком по столу, понимая, что ему не ответят тем же. Его греет мысль, что он может позволить себе то, чего не могут другие. В каждой роли есть свои психологические выгоды. Когда мы поняли, в какой позиции находимся и на какой «крючок» нас поймали, можно решать, что делать дальше. Выстроить границы. Если мы хотим сохранить семью и не потерять работу, которой доро жим, то можно попытаться изменить ситуацию. Когда один из участников треугольника начинает вести себя иначе, более осознанно, система уже не может существовать по-прежнему. Поэтому важно как можно четче обозначить свою позицию, выстроить границы и распределить ответственность. Если речь идет о бизнесе, можно даже заключить соглашение, в котором четко прописываются полномочия и обязанности каждой стороны. Это поможет найти «точку равновесия» и прийти к взаимопониманию. Выйти из игры. Важно помнить, что мы не всесильны и других людей не переделать. Если в тандеме сложились стабильные отношения, не стоит думать, что мы заставим кого-то вести себя более зрело и осознанно. Иногда важно признать, что мы не можем изменить отношения двух людей, и не нужно тратить на это свое время, силы, нервы, а тем более посвящать этому свою жизнь. Порой лучше прервать «зацикленные» отношения, чтобы в них не потерять себя. Чем закончилась наша история? Попытки Александра выстроить границы и распределить ответственность оказались безуспешными, и ему все-таки пришлось уйти. Осознав, что происходит, он принял осмысленное решение и признал, что его силы не безграничны и не стоит тратить их впустую, безуспешно пытаясь кого-то или что-то спасти. Эта внутренняя позиция позволила ему пережить свой вынужденный уход достаточно спокойно. Когда спустя какое-то время мы снова встретились, он сказал: «Для меня это было хорошим уроком. Теперь я понимаю, когда меня хотят просто использовать в своей игре, и не вступаю в такие альянсы. Но есть ситуации, когда я действительно хочу помочь людям - и я это делаю».

Докричаться до небес

Wed, 14 Dec 2011 09:28:00 +0400

Наша жизнь так устроена, что нам постоянно приходится выбирать. Кто-то полагается только на себя, кто-то на судьбу, а кто-то ориентируется на мнение знающих людей, обладающих большим опытом, авторитетом или даже сакральными знаниями и способностью «предвидеть». Гадалки, астрологи, хироманты, ясновидящие – сегодня эти люди пользуются особым спросом. Ведь повышенный интерес к предсказателям возникает в кризисные эпохи, когда нестабильность ситуации и неуверенность в завтрашнем дне вынуждают искать поддержки у «высших сил» и подстраховки у тех, кто знает, как «сошлись звезды» и чего можно ждать. Поэтому многие верят в судьбу и в то, что она посылает им знаки: от чего-то предостерегает, куда-то направляет, что-то подсказывает. Но самостоятельно «увидеть» и разгадать эти знаки судьбы непросто. Поэтому нужны и востребованы «посредники», к которым обращаются всякий раз, когда нужно принять важное решение и при этом избежать ошибок, не попасть впросак. Причем за подсказкой зачастую обращаются не только к людям, которые могут читать судьбу, но и к предметам: информацию по запросу им выдают руны, кости, монеты и так далее. Люди, которые прислушиваются к предсказаниям, встречаются не только среди рядовых граждан, но и среди первых лиц – известных бизнесменов, чиновников, политиков. Один работает с персональной ясновидящей, второй привозит медиума из Таиланда, а третий приглашает на совет директоров астролога, и, если есть сомнения в принятии стратегических решений, его слово становится решающим. Мне знаком владелец компании, который каждое утро начинает с того, что просматривает ведический гороскоп, составленный для него специально нанятым человеком, и, исходя из этого, планирует свой день: назначает или отменяет встречи, совершает или откладывает крупные покупки. К примеру, не едет в автосалон, несмотря на то, что ему позвонили и сообщили, что наконец-то пришел долгожданный цвет и можно брать машину. Но он совершенно спокойно от нее отказывается. Человек, доверяющий всем, кто может предвидеть судьбу, знает: все в его жизни предопределено. Надо только при каждом ответственном шаге получить указание «свыше» – через «посредника» – и тогда можно быть уверенным, что все сложится удачно, без осложнений и нежелательных последствий. В итоге каждое важное решение и в деловой, и в личной жизни он начинает сверять с показаниями «провидцев». И получается, что все они зависят от того, «как карты лягут». При этом ему неведомы мучительные сомнения, свойственные большинству: вкладываться в проект или нет, жениться или повременить. Карты, звезды, книги перемен помогут сделать правильный выбор. Сегодня по лунному календарю «день крокодила»? Для переговоров это плохой день – значит, все встречи надо отменить. Плюсы такой позиции очевидны: в момент трудного выбора – а делать его приходится в ситуации полной неопределенности без всяких гарантий успеха – можно найти хотя бы символическую поддержку вовне и почувствовать себя более уверенно: «предупрежден – значит, вооружен». При этом человеку не за что себя корить, ведь у него нет собственных ошибок, ему незнакомы минуты слабости, горечь неудач. Он скорее будет считать, что «провидец» обманул его ожидания. Тем самым человек снимает с себя ответственность: если выбор оказался ошибочным, значит тот, кто «шаманил», гадал или составлял гороскоп, не очень хороший специалист – стоит поискать другого. Как бы ни складывались обстоятельства – согласно или вопреки всем прогнозам, – он продолжает верить в судьбу. Но при этом сам не ее хозяин. Ведь его выбор напрямую зависит от людей, которые ему что-то предсказывают и говорят, как лучше поступить. Следуя этим предписаниям, он бессознательно реализует программу, заданную предсказателем. И получается, что «пророчество», которое стало для него руководством к действию, как бы сбывается. Минусы таких судьбоносных «программ» не менее очевидны, чем плюсы. Когда мы делаем выбор не самостоятельно, а с чьей-то помощью, то отказываемся следовать своим мотивам, своим представлениям о том, что для нас хорошо, а что плохо. К примеру, человек хочет перейти на новое место работы и выбирает между двумя компаниями, в которых успешно прошел собеседование. Но вместо того, чтобы соотнести все «за» и «против», взвесив свои желания и возможности, предлагаемые условия и перспективы, он отправляется к ворожее. Для чего? Чтобы не принимать решение и выслушать готовый рецепт, в котором, может, и не будет учтена его мечта. В стрессовой ситуации или перед лицом экзистенциального выбора становится понятно, способны ли мы принять самостоятельное решение или предпочитаем довериться чужому выбору. Конечно, принимать решения самостоятельно – это всегда определенный риск. Но и полагаться на других – риск не меньший: попав в зависимость от посредников, можно стать объектом манипуляций и делать то, что идет вразрез с собственными желаниями и стремлениями. В итоге можно сделать, по сути, случайный, ничем не обоснованный выбор, а главное – лишить себя настоящей жизни, полной радостей и разочарований, взлетов и падений.

Тайные механизмы наших действий

Tue, 08 Nov 2011 00:00:00 +0400

Всегда ли мы представляем, что управляет нами, когда мы общаемся с другими людьми? Всегда ли можем объяснить, почему мы реагируем так, а не иначе? Вряд ли. Тайные механизмы наших действий обычно скрыты от нас. И мы не отдаем себе отчета, почему нас задевают и вызывают внутреннее напряжение, казалось бы, безобидные ситуации. Например, каждое утро, приезжая на работу, мы поднимаемся с коллегами в лифте. Представим, что на этот раз нам встретилась сотрудница из другого отдела, с которой мы почти не знакомы, но привычно обмениваемся приветствиями и парой-тройкой общих фраз. Но сегодня она ничего не отвечает на наше «доброе утро». Какой будет наша реакция? Вариантов может быть множество, но, по сути, все их можно отнести к одному из пяти: 1. «Да подумаешь. Какая разница, что там у нее в голове…» — чувство безразличия
2. «Какая невоспитанная! Больше не буду с ней здороваться» — возмущение, раздражение
3. «Похоже, она чем-то недовольна. Наверно, я что-то сделал не так и сам не заметил» — чувство вины
4. «Не знаю, что происходит, но надо выяснить, в чем дело. Не можем же мы вот так: ни здрасьте, ни до свидания» — тревога, беспокойство
5. «Наверно, у нее просто плохое настроение» — спокойствие У каждого из нас есть своя модель взаимодействия с людьми, следуя которой мы чувствуем себя комфортно в большинстве коммуникативных ситуаций. Но случается, что-то выводит нас из состояния равновесия. И тогда наша первая реакция может подсказать, каким образом мы пытаемся это равновесие восстановить, какой из способов реагирования нам ближе. Каждая из пяти перечисленных реакций свойственна определенному типу людей и определяется их ведущей моделью взаимодействия с окружающими. Условно обозначим эти модели как «комфорт», «превосходство», «контроль», «желание нравиться» и «автономность». И попробуем разобраться, в чем состоят их особенности. КОМФОРТ Если с нами не поздоровались, а мы сознательно закрыли на это глаза и решили, что нам все равно, то, вероятно, нашими реакциями руководит стремление к комфорту. Отсюда — абсолютное нежелание разбираться, «что, к чему и почему». Для нас главное — сохранять спокойствие и по возможности не включаться в эмоционально напряженные ситуации. Свой внутренний комфорт мы оберегаем от внешних «натисков» — от психологического давления со стороны других людей и от всего, что вызывает раздражение: шум, суета, спешка, неразбериха. Где бы мы ни находились, нам важно очертить свое пространство и следить за тем, чтобы никто в него не вторгался. Вмешиваться в личную жизнь других людей — не в наших правилах. И по отношению к себе мы этого тоже не допускаем. Люди, которыми руководит желание сохранить внутренний комфорт, уживчивы, доброжелательны и не слишком требовательны по отношению к окружающим. Рядом с ними другие чувствуют себя легко, потому что знают: этот человек не будет грузить своими проблемами или высказывать недовольство. Их доброжелательность может быть поверхностной, но, несмотря на это, они воспринимаются как приветливые, беззаботные, позитивно настроенные люди. У них есть вкус к жизни, они умеют получать от нее удовольствие — и стараются не омрачать ее скрытыми конфликтами и открытыми столкновениями. Но у людей, ориентированных на комфорт, есть и уязвимые места. У них нет терпения, нет выдержки. Им хочется, чтобы все получилось сразу — «по щучьему веленью, по моему хотенью». Они совсем не умеют ждать и тяжело переживают, когда их потребности не удовлетворяются. Если возникает проблемная ситуация, они даже не пытаются ее разрешить и умывают руки: «я — пас». Избегание для них — лучший способ минимизировать свои эмоциональные затраты. Такие люди не любят усложнять себе жизнь, брать на себя риски и ответственность — «зачем лишняя головная боль?» В критической ситуации они вряд ли придут на помощь, скорее предпочтут держать безопасную дистанцию. ПРЕВОСХОДСТВО Если молчание коллеги сильно задело наше самолюбие и стало причиной раздражения, значит, мы, прежде всего, ценим чувство собственного превосходства. Когда нам кажется, что на наш авторитет кто-то «посягает», мы расцениваем это как хамство и попытку нас унизить. Поэтому поведение коллеги мы объясним ее высокомерием: «она всем своим видом показывает, что я для нее пустое место…она просто решила меня нем замечать». В ответ у нас появляется желание компенсировать обиду, опустив значимость «обидчика» до нуля. Как известно, есть два верных способа поднять свою самооценку: первый — совершенствоваться, второй — принижать других людей, чтобы самоутвердиться за их счет. И, прежде всего, это касается тех, кто, как мы думаем, нас недооценивает. Люди, для которых важно сохранить чувство своего превосходства, всегда отслеживают, проявляют ли к ним должное внимание и уважение. Если, предположим, их не пропустили вперед, не предложили первыми что-то посмотреть или попробовать, не дали почетное место за юбилейным столом, то они реагируют очень болезненно. Если их не замечают, как в нашем случае с коллегой, то они могут раздражаться, возмущаться и мысленно ругать своего «обидчика». Для них важно не просто выделяться на общем фоне и быть лучше всех, но и получать этому подтверждение. Они «летят впереди на лихом коне», но при этом всегда поглядывают по сторонам, чтобы удостовериться, что на них смотрят. Вследствие своей уверенности, такие люди могут вести себя как всезнайки. Часто они категоричны в своих высказываниях и не восприимчивы к другим точкам зрения. Спорить с ними очень трудно. Они пытаются доминировать и навязывать свое мнение, никогда не сомневаясь в том, что последнее слово останется за ними. Они стремятся к тому, чтобы их всегда признавали правыми, поэтому с трудом выносят любое замечание в свой адрес и любую критику, даже вполне конструктивную. Отстаивая свои позиции, они считают себя борцами за справедливость, но в основном эта «справедливость» сводится к тому, чтобы «сохранить свое место под солнцем». Если идет обсуждение какого-то вопроса, им важно подчеркнуть, что именно они высказали ту идею, за которую все зацепились. Они могут оспаривать у других право «первого голоса», выяснять, «кто первым сказал мяу», хотя это уже не имеет никакого значения. Несмотря на уверенность в себе, такие люди опасаются ошибок и того, что окажутся виноватыми, ведь тогда их «рейтинги» резко упадут. Они боятся опростоволоситься и, если не подготовились к какой-то ситуации, с трудом решаются в нее войти. Но у тех, кто во главу угла ставят свое превосходство, есть и позитивные аспекты поведения. Они умеют быстро всех организовать, и поэтому окружающим с ними комфортно: «есть за кем идти». Ведь в компании, особенно на отдыхе, часто возникают ситуации, когда все сидят и думают, к примеру, где провести вечер. И вдруг кто-то один выступает с инициативой: «а давайте, пойдем туда…», — и остальные сразу подхватывают его предложение. Он «заряжает» других своим энтузиазмом, своей уверенностью в том, что его выбор — всегда верный. Таких людей отличают высокие амбиции, смелость и упорство в достижении целей, готовность брать ответственность на себя. Благодаря своей уверенности они способны быть лидерами и вести за собой других, могут с легкостью начинать новые проекты и вносить предложения, которые получают всеобщую поддержку. ЖЕЛАНИЕ НРАВИТЬСЯ Если после того, как с нами не поздоровались в лифте, мы восприняли это на свой счет и решили, что почему-то настроили человека против себя, то, значит, скрытым механизмом наших действий является желание нравиться. Нами руководит стремление вызвать симпатию у других людей и заслужить их расположение. Мы все время пытаемся соответствовать чьим-то ожиданиям и стараемся общаться так, чтобы нас принимали и ценили. Люди, которыми управляет желание нравиться, боятся быть отвергнутыми и пытаются избегать ситуаций, когда они могут кого-то обидеть, расстроить, разозлить. Поэтому, если их о чем-то просят, то они соглашаются сделать даже то, что в принципе не могут сделать. Им сложно говорить «нет», сложно высказывать свое мнение, если оно отличается от мнения окружающих. Они считают, что это может вызвать негативные реакции — поэтому лучше промолчать. Такие люди общительны, адаптивны. Они хорошо чувствуют потребности и желания других, почти безошибочно считывают их настроение. Они догадываются о том, чего от них ждут на данный момент и пытаются соответствовать. Они стараются не осложнять окружающим жизнь, а, наоборот, облегчать ее, чтобы рядом с ними было максимально комфортно. Их воспринимают как хороших товарищей, дружелюбных и достаточно дипломатичных, способных быть гибкими и находить компромисс. Но таким людям может не хватать самоуважения, поэтому во многих ситуациях они «симметрично» недополучают уважения от других. У них нет стабильной самооценки: она колеблется в зависимости от того, как на них отреагировали, одобрили или не одобрили, оценили или не оценили. Они далеко не всегда уверены в своих силах и способностях, постоянно нуждаются в помощи и поддержке со стороны, поэтому вряд ли способны к самостоятельной работе. Они так ориентированы на мнение окружающих, что слишком часто тревожатся и слишком многое трактуют не в свою пользу: «наверно, я что-то сделал не так». КОНТРОЛЬ Если с нами, по непонятным причинам, не поздоровалась коллега, и мы решили разобраться, в чем дело, расставив все точки над i, то, значит, наши действия и реакции связаны с внутренней необходимостью контроля. Нам всегда нужно понимать, почему другой поступил так, а не иначе. Поэтому мы стараемся это выяснить, не откладывая в долгий ящик. Для нас важно добиться точности, ясности и определенности в отношениях. Ведь это дает ощущение безопасности, надежности и уверенности в другом человеке. Люди, которым всегда необходимо держать под контролем ситуацию, заботятся о том, чтобы иметь четкие соглашения и договоренности. Обычно они сдержанны в общении и говорят то, что думают, а не то, что чувствуют, — держат свои эмоции под контролем. Прежде чем что-то сказать или сделать, они взвешивают все «за» и «против». Они должны быть уверены, что застраховали себя от неприятных сюрпризов и получат то, на что рассчитывали. Таким людям не нравится новизна: зачастую они неохотно едут в новое место или берутся за новое дело. В общем, предпочитают не рисковать и выбирают проверенные варианты. Им важно быть в курсе всего, что происходит вокруг, и «держать руку на пульсе». У таких людей есть несомненные плюсы: они способны быть лидерами и хорошими организаторами. Они пунктуальны и педантичны, расчетливы и осторожны. Если нужно, могут проявить настойчивость. Они готовы брать ответственность на себя, но при этом стараются избегать больших рисков. Если говорить про негативные аспекты, то, во-первых, из-за высокого контроля и перфекционизма такие люди не могут быть творчески активными. А, во-вторых, перебарщивая с контролем и самоконтролем, они могут не обращать внимания ни на свои чувства, ни на чувства других людей. Но при этом они надежны и предсказуемы, у них все четко продумано и спланировано. Поэтому рядом с ними можно ни о чем не беспокоиться. АВТОНОМНОСТЬ И, наконец, последняя, пятая модель. Мы спокойно отреагировали на молчание коллеги, не отнесли это на свой счет, а просто подумали: «Наверно, у нее плохое настроение, и она сосредоточена на себе». Мы понимаем, что у каждого — свои проблемы, и прекрасно отдаем себе отчет в том, что не все в этой жизни крутится вокруг нас. Да и сами мы не стремится участвовать во всех событиях, которые происходят вокруг. Чувствуя свою самодостаточность, мы держимся достаточно независимо и автономно. Наша реакция в случае с коллегой — это позиция невмешательства в мир другого и проявление деликатности со своей стороны. Анализируй это! Сопоставлять разные типы реакций и связанные с ним жизненные приоритеты можно именно на таких, простых и незначимых ситуациях, потому что, когда ситуация значима для нас, слишком многое может вмешаться в анализ: проекции, защиты и т.д. Не случайно мы привели пример с коллегой — едва знакомым человеком, которого время от времени встречаем в лифте. Можно выбрать для себя другие ситуации подобного рода и проанализировать их с тех же позиций. Если мы поймем скрытые механизмы наших действий, то будем спокойнее относиться к своим поступкам и в то же время сможем их корректировать. Ведь обычно мы не думаем, как надо реагировать: многие наши реакции мгновенны и спонтанны. Например, коллега с нами не поздоровалась — и в голове сразу же пронеслась мысль. Но как только она появилась, на ней можно остановиться — и проанализировать: а что собственно произошло? Как мы отреагировали? И почему? Тогда многое для нас станет ясно: и наша ведущая коммуникативная модель, и реакции, которые вызывают у других наши собственные слова и поступки. А значит, мы сможем более осознанно строить свои взаимоотношения с другими людьми.

Эмоциональная зависимость: что это такое и надо ли с ней бороться?

Tue, 11 Oct 2011 00:00:00 +0400

Всем нам в какой-то мере свойственно поведение, когда мы жертвуем своими интересами и делаем так, как удобно кому-то, но не нам самим. Начинаем выполнять чужую работу, давать в долг, покупать ненужные вещи, рассказывать лишнее… После таких иррациональных, необдуманных действий мы жалеем об этом и недоумеваем: "И почему я так поступил?" На оперативке обсуждается новый проект — строительство логистического комплекса в Сибири — проблем много, и руководитель завершает свое выступление словами: "Нужно ехать и разбираться на месте". Все замолкают, вспоминая сложности прошлых поездок. И вдруг один из сотрудников вызывается сам. Совещание закончилось, все облегченно вздохнули и разошлись по своим местам, и только у "добровольца" появилось раздражение и недовольство собой. Он сидел и думал: "Вообще, кто меня за язык тянул? Проект не мой, хотя шеф вроде так многозначительно на меня посмотрел…" Для одних такие ситуации — стиль жизни, а для других — исключение из правил. Но если они происходят все чаще, то стоит задуматься: а, может быть, я эмоционально завишу от других? Мы привыкли слышать о наркотической, алкогольной, игровой и других зависимостях. Но в современном мире психологи все чаще говорят о зависимости от отношений — эмоциональной зависимости. Что это такое? Что отличает поведение эмоционально зависимых людей? В НАДЕЖДЕ НА ПОХВАЛУ Эмоционально зависимые люди часто действуют в ущерб себе, проявляя активность, которой от них по большому счету никто не ждет и уж тем более не требует. Они взваливают на себя большие объемы работы, вызываются выполнять самые трудоемкие и далеко не самые интересные задания, не могут отказать другим в их просьбах, идут на совершенно ненужные траты. И все для того, чтобы произвести впечатление на окружающих и заслужить одобрение людей, с которыми они, может быть, даже незнакомы. Потом, не увидев ожидаемой реакции на свой самоотверженный поступок, они зарекаются брать на себя больше, чем нужно. Но в следующий раз поступают точно так же. Например, один мой знакомый рассказал, как пошел в ресторан со своим другом, и к ним присоединились еще несколько человек. К концу вечера он, неожиданно для себя, сделал "широкий жест" — заплатил за всех, хотя виделся с этими людьми впервые. В тот момент ему хотелось показать себя "крутым", успешным человеком, который располагает средствами и умеет быть щедрым. Но его поступок не вызвал той реакции, на которую он рассчитывал. А когда он вышел из ресторана, оказалось, что все, забыв о нем, уже уехали в клуб. Вместо денег, которыми можно было и не разбрасываться, осталось лишь одно неудовлетворение. И чем больше он думал об этой ситуации, тем больше понимал, что в глазах других выглядел глупо. В подобных ситуациях эмоционально зависимый человек хочет доказать другим, что он щедрый, отзывчивый, заботливый, работящий — хочет услышать это от окружающих или найти этому подтверждение в их восхищенных взглядах. Он не просто хочет быть "хорошим" — ему нужно, чтобы и другие его считали таким. Конечно, всем нам нужно внимание и одобрение тех, с кем мы общаемся, кого любим, чтобы чувствовать себя уверенно и стабильно. Мы все храним своего "внутреннего ребенка" — это часть нас самих, которая несет в себе наше прошлое. И если она наполнена такими эмоциями, как страх быть покинутым и никому не нужным, боязнь разочаровать других, чувство голода по любви, ласке, близости, то мы постоянно ищем "идеального родителя", который смог бы компенсировать все то, что мы недополучили в детстве, подтвердил бы чувство нашей собственной значимости, похвалил нас и сказал: "ты — хороший". Но многие из нас настолько зависят от поддержки и похвал другого, что перестают жить своей жизнью. Ведь эмоциональная зависимость — это не только попытка избежать одиночества и почувствовать себя нужным, но и попытка заполнить свою внутреннюю пустоту, подпитываясь эмоциями другого. НЕСТАБИЛЬНАЯ САМООЦЕНКА У эмоционально зависимого человека не сформировано представление о самом себе. Его самооценка напрямую зависит от мнения окружающих. У него нет устойчивого понимания своих сильных и слабых сторон: то он самоуверен, а то сомневается в себе. Поэтому он ориентируется на других, пытаясь отвечать их желаниям, требованиям, ожиданиям, и нуждается в их положительных откликах, в знаках одобрения или даже восхищения. Себя он может увидеть только глазами других. Он чутко реагирует на эмоциональные реакции значимых для него в данный момент людей. И если не получает внешних подкреплений того, что уважаем и любим, то и самооценка его падает. Эмоционально зависимый человек как будто раскачивается на качелях: то вверх, то вниз. Сказали что-то хорошее – он будто вырос. Сказали что-то неприятное – уменьшился. Он не получает удовлетворения от того, что справился с большим объемом работы, если его результаты не отмечены окружающими. И переживает, когда его самоотверженный, если не сказать, жертвенный поступок восприняли как само собой разумеющееся. Постоянно испытывая страх и озабоченность по поводу того, как другие его воспримут, он добровольно отдает право решать за него, что ему делать и как ему жить. Когда мы зависим от внешней оценки, то заведомо действуем не по своей воле, работаем по чужому сценарию, который на самом деле складывается из наших собственных предположений. Инициируя зависимое поведение, другой всегда обращается к нашему "ребенку". Когда сигнал идет к нему напрямую, то в эмоциональную зависимость может попасть любой, даже вполне самодостаточный человек. Надо понимать, что "ребенок", который жаждет нравиться, есть в каждом из нас, вопрос только в том, есть ли рядом с ним "внутренний взрослый", который может взять на себя ответственность за происходящее. ВСЕ НА СВОЙ СЧЕТ У эмоционально зависимого человека ориентация на чужие желания и эмоции сочетается с предельной эгоцентричностью. Он принимает на свой счет все слова, все действия, каждый "поворот головы". Ему кажется, что все имеет к нему если не прямое, то косвенное отношение. Я вспоминаю историю моей знакомой, которая работала референтом у зам.министра. Однажды она поделилась со мной: "Шеф, похоже, недоволен моей работой. Сегодня утром прошел мимо. И даже головы не повернул, не поздоровался. Видно, отчет, который я написала ему вчера, не понравился. И теперь моя песенка спета…" Я хорошо знала этого замминистра и ответила ей: "Послушай, не страдай манией величия. Он, может быть, в тот момент вообще думал о чем-то другом и был озабочен своими проблемами". Но она не соглашалась: "Нет, он не мог меня не увидеть и специально проигнорировал". Ей никак не удавалось избавиться от этих мыслей, она не могла ничего делать, постоянно "пережевывая эту ситуацию". Она как будто "заразилась" негативными эмоциями своего начальника, которые на самом деле к ней не имели никакого отношения. Эмоционально зависимым людям вообще трудно отгораживаться от чужих эмоций, они начинают с ними резонировать и переживать как свои собственные. Мысли эмоционально зависимых людей постоянно заняты "ментальной жвачкой" — прокручиванием воспоминаний о другом человеке или о моментах, когда они "поступили не так", "сказали не то", "выглядели глупо", "не смогли показать себя". Они концентрируются именно на негативных ситуациях, когда чувствовали себя задетыми, обиженными — и были не на высоте. Это не дает им покоя. Конечно, мы всегда в определенной мере зависим от тех, с кем общаемся. Мы нуждаемся в их любви, принятии, одобрении, доверии, признании, внимании. Каждому из нас необходима эмоциональная связь с другим человеком. Но когда мы чувствуем, что эмоциональная зависимость мешает нам жить своей жизнью, то надо пытаться ее снижать. Как же это сделать? ВСПОМНИТЬ ИСТОРИЮ В ДЕТАЛЯХ Вспомнить, в какой ситуации я совершил поступок, о котором впоследствии сожалел, злился на себя и никак не мог успокоиться, постоянно проигрывая в голове то, что произошло. Важно не размышлять о проблеме глобально и не пытаться оценивать собственную личность в целом, а подойти к вопросу как можно более конкретно и анализировать отдельно взятую ситуацию. Нужно постараться понять, почему я проявлял ненужную инициативу, что толкало меня к заведомо невыгодным действиям, когда меня никто к ним не вынуждал и не пытался мной манипулировать. Нужно задать себе прицельные, точечные вопросы, по существу: "Насколько мое поведение в данном конкретном случае было целесообразно и рационально? Насколько это соответствовало моим интересам и планам? Какими ресурсами я располагал? На что я рассчитывал? Что получил в итоге? Или что потерял?" Если ответить себе на эти вопросы, то будет яснее, почему я так поступил в этой ситуации, что побудило меня к нерациональным действиям. Чем лучше мы поймем себя и мотивы, которые нами движут, тем лучше сможем управлять своим поведением в каждой конкретной ситуации и собственной жизнью в целом. Поэтому, если мы поймем, что в этой конкретной ситуации мы проявили эмоционально зависимое поведение, то в следующий раз нам будет легче удержать себя от ненужного поступка. ПОНЯТЬ СЕБЯ Нужно формировать устойчивую самооценку, ее "стержень", то есть устойчивое знание о своих несомненных плюсах и минусах, которое не зависит от сиюминутных эмоций других людей. У эмоционально зрелого, самодостаточного человека поведением в большей степени управляют внутренние критерии, а не внешние. Отношение к себе у него глобально не изменится, даже если в какой-то ситуации его не похвалили, не одобрили или просто не заметили, сколько усилий он приложил, какую работу проделал. Его базовая самооценка сохраняется, и самоощущение остается относительно неизменным. Столкнувшись с негативной или с "нулевой" реакцией окружающих, он проанализирует ситуацию — стоило ли так поступать — и сделает для себя определенные выводы. А эмоционально зависимый человек сразу поменяет отношение к себе: "какой же я все-таки дурак!" Уяснив механизм эмоциональной зависимости, нужно стремится к тому, чтобы от внешнего стимулирования все больше переходить к внутреннему. И тогда постепенно внешние события уже не будут так легко выводить из равновесия. Именно так развивается эмоциональная устойчивость, и появляется личная ответственность за свое эмоциональное состояние и свою самооценку. Поэтому важный момент – это распознавание собственных потребностей и желаний. Чем более человек самостоятелен в их удовлетворении, тем менее он зависим от другого. Важно помнить о том, что нашу самооценку могут подпитывать не только внешние, но и внутренние источники. Чем больше таких источников мы найдем, тем меньше будем "оглядываться" на окружающих и беспокоиться о том, как они нас воспринимают. Поэтому надо искать то, что нас питает, поддерживает, вдохновляет и развивает. Это могут быть духовные ценности, работа, увлечения, а значит, и наши собственные чувства. Нужно научиться получать удовольствие от сделанной работы при любых условиях, и не ориентироваться на похвалу окружающих. Уметь оценивать себя без оглядки на других и ставить себе заслуженные пятерки, не дожидаясь, что это сделает кто-то еще. Помните знаменитую реплику великого поэта, когда он закончил драму "Борис Годунов": "Ай, да Пушкин, ай да сукин сын!" Невозможно, да и не нужно нравиться всем. Кто-то похвалит, а кто-то промолчит. Если ты сделала прическу, надела новое платье и ждешь восхищения от окружающих, а, приехав на работу, не слышишь комплиментов в свой адрес, то не нужно думать, что выглядишь ужасно. Люди чаще всего заняты собой и не обращают особого внимания на остальных, а порой и специально не подчеркивают сильные качества другого. Мы сами должны понимать, что нам нравится в себе, а что нет, причем независимо от мнения "аудитории". Приняв эти мнения к сведению, не помешает задаться вопросом: "Насколько я могу с этим согласиться? А что я сам думаю по этому поводу?" ОТ ЗАВИСИМОСТИ К ОТВЕТСТВЕННОСТИ Важно в какой-то мере автономизироваться от мнений окружающих, но в то же время не отказываться от них полностью. Мы же понимаем, что мнение наших родителей, соседей, друзей, учителей, коллег — все это, странным образом переплавляясь, формировало наше Я, наш внутренний мир. И поэтому полностью отрицать эмоциональную зависимость от своего окружения не стоит. Опираться только на свою точку зрения — противоестественно. Главное — подходить к оценкам дифференцированно, то есть ориентироваться на мнение человека в том случае, если он, действительно, компетентен в этом вопросе. Здесь важно выдерживать баланс. С одной стороны, быть открытыми к мнению других, а с другой — оставаться самими собой — независимыми и свободными.И тогда мы не будем под кого-то подстраиваться, боясь не угодить, расстроить или разочаровать. Чем больше мы будем осознавать свою эмоциональную зависимость, тем меньше будем зависеть от чужих мнений, настроений и реакций. И это поможет нам лучше понимать свои иррациональные поступки, за которые, тем не менее, не надо себя слишком казнить и бесконечно переживать по этому поводу. Главное, понять, чем это было продиктовано, и в следующий раз поступить по-другому, сделать более свободный, более самостоятельный выбор. Противоположностью зависимости от эмоций является ответственность за них. Нести личную "эмоциональную ответственность" — значит, осознавать, что наши чувства в большей степени зависят от наших мыслей, убеждений и поведения, чем от других людей или внешних событий, обстоятельств. Для уверенного в себе человека характерно устойчивое представление о себе: какой я, в чем мои плюсы и минусы, каково мое место в мире, по каким правилам я взаимодействую с другими людьми. У него есть представление о собственных возможностях; знание своих желаний, стремлений, целей, наконец, умение принимать собственные решения и отвечать за них. Все это не появляется в одночасье, а формируется на протяжении достаточно долгого периода: вначале в семье, а потом уже самостоятельно. Мы создаем себя в течение всей нашей жизни, опираясь на собственную силу и ценности. Ощущение целостности, уверенности, стабильности не может быть "найдено" снаружи – это результат нашей внутренней работы.

Куда ведут манипуляции

Tue, 06 Sep 2011 09:43:00 +0400

В наше время многие стремятся найти простой — и главное быстрый — способ преуспеть, обойти остальных и вырваться вперед. А для этого нужно владеть технологиями эффективного влияния. Поэтому так популярны советы из многочисленных «рецептурных справочников», которыми заполнены книжные полки, и специальные треннинги, где, по сути, учат одному: как использовать других в своих интересах, как добиться того, чтобы они все делали по твоему «хотению и велению», даже не осознавая этого. То есть учат манипулировать. Нашел, где у человека «кнопка», в нужный момент «нажал» на нее — и готово! Звучит соблазнительно. Многие пробуют это на практике: «Работает!», — и, убедившись в эффективности подхода, втягиваются. Принято считать, что манипулятор — это победитель, он всегда «на коне» и получает все, что захотел. А люди, которых он использует в своих целях, это жертвы, которым не остается ничего, кроме разочарований, поэтому самое страшное — стать объектом манипуляций. Но на самом деле проигравшим оказывается и сам манипулятор. Больше всего он вредит себе. Ни любви, ни дружбы Когда манипулируешь, начинаешь воспринимать людей исключительно как марионеток, которых можно дергать за ниточки и добиваться своего, независимо от их желаний и вопреки их интересам. При этом многие думают, что можно разделить людей на тех, кого используешь, и тех, к кому относишься совсем по-другому: по-дружески, по-родственному. Но так не бывает. Манипулятивные отношения имеют тенденцию к абсолютному распространению и незаметно устанавливаются со всеми, даже с самыми близкими людьми. В общении с женой или мужем, с друзьями или коллегами, с родителями или детьми, все чаще в ход идут отработанные приемы: от самых безобидных до самых изощренных. Почему это происходит? Если в одних ситуациях ты не учитываешь чужие интересы, потребности, желания, а исходишь исключительно из своих, и тебе удается получить желаемое без лишних усилий и эмоциональных затрат, то со временем и в других ситуациях начинаешь поступать точно так же. Отказаться от такой «эффективной» модели поведения очень трудно, к тому же она позволяет чувствовать себя независимым от других, от их мнений и решений, ведь ты знаешь, как можно ими управлять. Но со временем вокруг остаются уже объекты, а не живые люди, причем не только на работе, но и дома. Представим себе ребенка, который сидит один с огромным количеством самых современных и самых дорогих игрушек, но рядом нет никого, с кем можно общаться. В похожей ситуации оказывается человек, который начинает манипулировать другими и относиться к ним как к «куклам». Он рискует потерять близкие отношения и саму возможность построить их заново. Играя роль кукловода, ты уже не в состоянии действительно сопереживать другим, думать о ком-то, кроме как о себе самом. Когда привыкаешь театрально отыгрывать разные эмоциональные состояния, то со временем перестаешь испытывать реальные эмоции. Можешь их только симулировать, на время вводя в заблуждение других и добиваясь нужного эффекта: я его «сделал», я прошел этот уровень — как в компьютерной игре. Но для личности это разрушительно. Чем успешнее ты «играешь», тем больше атрофируется твоя эмоциональная сфера, она уплощается и выхолащивается, становится «тефлоновой». И уже нет сопереживания, сочувствия, сорадования. Ведь чувства, как и ум, нужно постоянно тренировать, иначе происходит их отупение и огрубение. Близкие и теплые человеческие отношения — главный источник сильных и ярких эмоций. Поэтому, когда в общении переходишь на уловки и приемы, даже если задуманное складываться по плану, все равно остается ощущение, что чего-то не хватает, причем самого важного. И все потому, что происходит подмена истинных желаний и живых эмоций их суррогатами. Каждый человек в глубине души хочет, чтобы его любили и принимали таким, какой он есть. Это базовая потребность. Но на тропе манипуляций вряд ли можно ее удовлетворить. Если ты вступаешь в отношения торговли, в соревнование «кто кого сделает», «кто кого лучше использует», если буквально загоняешь все свои отношения в эти схемы, то вряд ли мир сможет предложить тебе что-то другое. Ведь если считаешь, что твоему окружению нужны только деньги, то со временем у тех, кто остается рядом, именно этот потребительский интерес и будет превалировать: они будут воспринимать тебя как «банкомат», перестав видеть в тебе личность. В какой-то момент станет очевидно, что среди многочисленных «приятелей» и «нужных людей» нет никого, с кем можно просто поговорить по душам. Нет людей близких, надежных, которые порадуются успеху, искренне посочувствуют, окажут эмоциональную поддержку. Ты остался один. Тайное становится явным Каждому, кто манипулирует, хочется думать, что он самый умный и действует мастерски: так ловко, что никто не замечает. Человек думает, что дергает всех за ниточки, а на самом деле, многие уже давно приспособились и дергают его. Они уже знают, что он сейчас скажет, и что за этим последует, отлично представляют себе, как можно обойти все «препоны». Так что, в конечном счете, манипуляции не остаются незамеченными, ни для тех, кто в них втянут, ни тем более для тех, кто наблюдает за этим со стороны. То есть рано или поздно все ходы становятся предсказуемы, а интересы очевидны для других. Даже если люди не осознают, что их используют, они чувствуют это. У них копится недовольство и раздражение оттого, что опять «пошел на поводу», «сделал не то, что планировал», «не отстоял свою точку зрения», «действовал не в своих интересах». Создается напряжение, не выдержав которого близкие люди отдаляются, коллеги, в большинстве своем, предпочитают держаться подальше, а те, кто хочет жить в «чистой воде» и работать в здоровом климате, просто уходят. Происходит постоянная «смена состава». Поэтому приходится все время расширять «поле деятельности» и искать себе новых жертв. Построить долгосрочные отношения, несмотря на коммуникативную активность, получится только с теми, кто добровольно и вполне осознанно включился в игру, преследуя свои интересы. Они начинают искать в таких отношениях свою выгоду, на открытый диалог и эмоциональный контакт не идут и на каждый манипулятивный ход отвечают своим ходом. На всякого мудреца Когда с помощью манипуляций получаешь то, что многим вообще не дается, чувствуешь себя на высоте. Начинаешь недооценивать других и явно переоценивать свои возможности: «Я сверху все вижу, все понимаю». Быстрый успех кружит голову, эйфория притупляет критику. В результате перестаешь адекватно воспринимать ситуацию и теряешь бдительность. Забываешь, что можешь столкнуться с человеком намного более опытным, умелым, хитрым — и попасть на его крючок. Отношения — вещь симметричная. Если обращаешься с людьми как с объектами, то рано или поздно сам становишься объектом манипуляций. Если постоянно соревнуешься с другими — кто кого — то можешь быть уверен, что найдется соперник, который положит тебя на лопатки. И что обидно, обычно это бывает кто-то из твоего ближайшего окружения: тот, кого ты считаешь особо важным партнером или особо ценным сотрудником. Человек, который находится в ряду «предметов первой необходимости» и про которого думаешь: «Никуда он не денется». Но именно этот — «самый безопасный» — человек и ставит подножку. Он уже научился твоим приемам — у него был отличный пример для подражания. К тому же он чувствовал манипулятивное отношение к себе, копил недовольство, набирал силу и ждал удобного случая, чтобы «отплатить». Происходит это в тот момент, когда меньше всего ждешь, когда нужная «работа» проведена, и, кажется, что целиком и полностью контролируешь ситуацию. Если мы посмотрим на историю заговоров, начиная с древних времен и заканчивая сложными ситуациями в бизнесе и в семейной жизни сегодня, то поймем, что манипулятивные отношения становятся «питательной средой» для предательства и «свержения с трона». Такой поворот, конечно, сразу выбивает из колеи и переживается как крах. Кругом враги Мы часто меряем людей по себе — действует механизм проекции. Если сам манипулируешь, то начинаешь искать подвохи и скрытые мотивы даже там, где их нет: «А почему он это говорит? А что он имеет в виду? А что ему от меня надо? Это все неспроста…» Если сам относишься к людям цинично, то начинаешь думать, что к тебе относятся точно так же, что положиться в этой жизни не на кого, что искренних людей нет вообще. Подозреваешь, что окружающие что-то задумывают против тебя, хотят обмануть, переиграть. И, конечно, находишь этому подтверждение. С таким ощущением опасности приходится выверять каждый шаг, как на минном поле, — действовать предельно осторожно, выбирая не прямые, а окольные пути. Искаженное восприятие заставляет видеть вокруг не партнеров, с которыми можно сотрудничать, а только реальных или потенциальных соперников, которые играют или будут играть против тебя. В такой угрюмо-враждебной картине мира жить трудно. Кажется, что доверять никому нельзя, нельзя терять хватку, иначе подсидят, подставят, используют. Поэтому, чтобы преуспеть, нужно поступать точно так же «с волками жить, по-волчьи выть» Выход в тираж Прибегая к манипуляциям, ограничиваешься набором заученных приемов, используешь одни и те же инструменты общения. Ведь когда человеку удаются три-четыре проверенных хода, он просто начинает их тиражировать и повторять сам себя. Вспомним Салтыкова-Щедрина, «Историю одного города», где градоначальник пользовался ограниченным репертуаром фраз: в его голове был встроен органчик, который исполнял всего две пьесы — «Разорю!» и «Не потерплю!» Так и управлял. Когда манипулирование становится образом жизни, в зону твоего внимания попадают только те, кого нужно «обработать» и «обезвредить» — формируется узкое «тоннельное» видение, механистичное поведение и однообразный способ мышления. Установки, шаблоны, эффективные приемчики становятся жестким ограничителем. И уже невозможно достичь настоящих высот, действительно состояться в профессии и реализовать свой потенциал. Для этого необходима открытость миру и людям, эмоциональная подвижность, способность чувствовать других и свободно себя выражать. Манипулятор этого лишен. Он может быть активным, энергичным, суетиться и постоянно что-то делать. Но вся его энергия уходит не на дело, а на проработку некоего контекста. Потому что та цель, которая была для него жизненным стержнем и отвечала представлением о настоящем деле, уже потеряна. Ее вытеснили частные и прикладные задачи, направленные на расчет манипулятивных ходов. Безусловно, это отнимает немало сил и времени, отвлекает от сути. Манипулятор не концентрируется на главном, а распыляется и делает лишь малую часть того, на что когда-то был способен. Пытаясь обмануть других, он по большому счету обманывает сам себя. Манипуляции — это и есть своего рода обманки. Они помогают сначала уйти в отрыв, обещают стремительный взлет, но по большому счету грозят падением: потерей своего лица, близких, доверительных отношений и возможности реализовать свой потенциал. Ведь, по сути, это модель циничного отношения к жизни, которая определяет подход к людям, к себе и своему делу. Поэтому, соблазняясь на рецепты «эффективного влияния на другого», нужно подумать, а готов ли я «купить билет в одну сторону», готов ли я идти по этому пути, если с него уже не свернуть? Или все-таки лучше идти своим, более трудным и менее предсказуемым? Этот вопрос каждый решает по-своему.

Как пережить увольнение

Fri, 01 Jul 2011 00:00:00 +0400

Сегодня, когда мир живет на высоких скоростях и все стремительно меняется, принято считать, что смена работы — обычная практика, тем более что пожизненного найма не существует. И многие делают вид, что эта «перезагрузка» их мало волнует. Но, на самом деле, любое увольнение, даже из той компании, которой был недоволен: ругал начальство, коллектив, условия — становится тяжелым испытанием. Как может реагировать человек, когда слышит слова «Вы уволены»? Один сразу сникает, сдувается, как лопнувший шарик, и может разразиться слезами. Другой выпускает пар и сполна дает выплеснуться своей агрессии. Третий внешне совершенно спокойно воспринимают весть об увольнении, а в конце разговора вскользь дает понять, что прыгнет с моста. Как в фильме с Джорджем Клуни «Мне бы в небо». Потеря места всегда переживается как поражение. При этом возникает две ведущих эмоции: страх и обида. И мгновенно в голове появляются вопросы: «за что мне это?», «почему именно меня?» и «что же будет дальше?» А потом, когда человек понимает, что о его увольнении узнают все: коллеги, родственники, друзья — к страху и обиде присоединяется третья эмоция — стыд. Мы боимся быть исключенными из своей группы или потерять связи с ней. Этот страх заложен в нас на генетическом уровне, так как одному в охотничьей среде обитания было не выжить. Отсюда — сформировавшаяся за тысячелетия необходимость принадлежать группе и чувство, что изоляция или остракизм могут привести к самым страшным последствиям. Кроме того, идентичность человека тесно связана с групповой принадлежностью. Для многих компания, в которой они работают, является визитной карточкой, важной составляющей их образа, их самоощущения. Можно сказать, что при увольнении они отчасти теряют свою идентичность — теряют лицо. Получается, что, лишаясь места работы, люди лишаются и части своего «я», а значит, им приходится перестраивать свой образ — а это очень глубокая проблема, более глубокая, чем может показаться на первый взгляд. Состояние безнадежности усугубляется еще и тем, что, сужая внимание и концентрируясь лишь на данной ситуации, человек практически игнорирует другие стороны жизни. Он идентифицирует себя со своей проблемой, не может абстрагироваться и посмотреть на нее со стороны. При таком сильном погружении в негативные эмоции он внутренне их никак не прорабатывает. И тогда эмоции начинают управлять человеком и во многом определяют его позиционирование в этой сложной жизненной ситуации. Вот несколько основных позиций: Позиция жертвы Уволенный постоянно плачется и жалуется окружающим, все больше и больше загоняет себя в состояние жертвы. Тем самым производит впечатление слабого, никчемного человека, который как будто сам признает, что, действительно, заслужил увольнения и «вынесенного вердикта». Но надо понимать, что если это состояние в себе культивировать, то со временем выйти из него будет все труднее. Оно затягивает, как трясина, и вынуждает человека все больше вживаться в роль жертвы, находить для нее новые слова и краски, демонстрируя всем свою растерянность и беспомощность. Такая «страдательная» позиция не требует больших усилий: можно просто катиться вниз, до поры-до времени вызывая сочувствие окружающих. А это неизбежно ведет к снижению самооценки и даже к самоуничижению. Позиция агрессора В ответ на сообщение об увольнении многие начинают агрессивно обвинять других в несправедливости и необоснованности этого решения. Выплескивают свои негативные эмоции, высказывая все, что думают о компании и руководстве. Даже был случай, когда начальник службы безопасности, узнав, что он уволен, начал стрелять в потолок. А другой, топ-менеджер, крушил мебель в офисе. Было и такое: уволенный сотрудник, которому сказали, что он не справлялся со своими должностными обязанностями, заявил, что это не правда — и еще целый месяц просидел в компании, доказывая, что уволен несправедливо. У него уже не было ни телефона с корпоративным номером, ни компьютера с выходом в Интернет — только пустой рабочий стол. В данном случае человек выступал как обвинитель, своим присутствием демонстративно выражая протест и несогласие с решением руководства. Но к каким последствиям привела такая агрессия? Обвиняя и начальника, который его выгонял, и сотрудников, которые его не поддерживали, он, по сути, перечеркнул все то хорошее, что было за время его работы в компании. Противопоставляя себя другим, он поставил крест на взаимоотношениях, даже с теми, кто поначалу ему сочувствовал. Часто агрессивный настрой может распространяться и на другие сферы жизни, на других людей: «весь мир — враждебен», все — против меня», причем это имеет отношение и к прошлому, и к настоящему, и к будущему. Но с такой установкой очень сложно найти новое место. Даже на собеседовании таких кандидатов как будто «прорывает», они начинают критиковать предыдущую работу — и, безусловно, это не добавляет им очков. Позиция обреченного Услышав от руководителя «Вы уволены», сотрудник может внутренне расценить это как смертный приговор, но внешне демонстрирует абсолютное спокойствие. Он не дает выхода своим эмоциям, бывает скуп на слова, не обсуждает свое увольнение ни с коллегами, ни с близкими, так как просто не в состоянии говорить об этом. Не желая признавать реальность своего поражения, он даже может делать вид, что ежедневно ходит в офис, обманывая семью, друзей и самого себя. Он как бы блокирует внешнее проявление переживаний. Но в этой ситуации отказ от живых реакций — это самое опасное. Ощущение одиночества усиливается. Человек остается один на один с фактом своего увольнения, но принять его не может: страх остаться без работы слишком силен, а степень переживания слишком высока. Возникает мысль о бесцельности и бессмысленности жизни — это биологически самая мощная реакция. И во многом она вызвана тем, что отрицательные эмоции — страх, обида, стыд — зашкаливают, при этом оставаясь внутри. Понятно, что в таком состоянии трудно посмотреть на происходящее объективно — мешают эмоции. Но подавлять их в себе не стоит — вначале лучше дать им «зеленый свет», а потом уже «переваривать» шокирующее известие об увольнении, обдумывать все, что с нами произошло. Надо понимать, что во многом то, как мы реагируем, заложено в нас на генетическом уровне. Это особенности нашей личности и нашего характера, темперамента, поэтому за первые реакции можно себя не казнить, даже если расплакались или вошли в ступор. Ситуацию все равно уже не изменить. Постоянно думать о том, что могли бы вести себя по-другому, проигрывать возможные варианты реакций, не имеет смысла. Поэтому важно несколько отстраниться от ситуации, переключиться и признать, что компания, с которой мы расстаемся, уже осталась в прошлом, а сейчас необходимо сконцентрироваться на том, чтобы уйти из нее с минимальными потерями, как в психологическом, так и в материальном плане, сохранив нормальные отношения со всеми коллегами и с руководством. Так что же надо для этого делать? Совет и прост и сложен одновременно. Нужно попытаться вести себя так, как если бы мы увольнялись по собственному желанию, то есть представить, что мы сами приняли это решение. И отчасти это будет правдой. Если спросить себя: «Готов ли я работать в организации, которая заявила, что больше во мне не нуждается?», — ответ будет один: «Нет». Работать здесь полноценно мы уже не сможем, да и с руководителем у нас уже, вряд ли, наладятся хорошие, деловые отношения. Если «твердо встать» на этой мысли, то будет проще не терять равновесия, и как говорят в народе, не распускать себя. Чтобы самооценка страдала как можно меньше, нужно «отделить» свое «я» от этой ситуации, понять, что в ее основе — масса самых разных причин, напрямую с нами не связанных. Если к ситуации увольнения отнестись по-деловому, то будет проще уйти без обид. Уже не являясь сотрудником компании, можно переключиться с отношений начальник – подчиненный на партнерские отношения и говорить практически на равных, обсуждая какие-то важные моменты, связанные с процедурой увольнения, с передачей дел и т.д. Например, руководитель говорит: «Вы уволены, но в течение месяца должны найти человека, который сможет Вас заменить». Какой может быть первая реакция? «Да ищите сами, я-то тут причем. Буду еще время тратить!» Но реакция взрослого, ответственного человека — другая. Он, скорее всего, скажет: «Да, хорошо», — и, действительно, постарается найти себе замену в указанный срок. При этом он получит время и возможность прийти в себя, обговорить все положенные выплаты, получить необходимые рекомендации и начать поиски новой работы. Поэтому вести себя надо так, как если бы закончился срок действия нашего договора, и со своей стороны мы выполнили все обязательства, все условия соглашения, а потому ждем того же от бывшего руководства. Если поставить себя в позицию увольняющегося, а не увольняемого, то это проявится во многих существенных моментах, в том числе в моменте расставания с коллективом. В большинстве компаний придерживаются традиции: когда человек увольняется по собственному желанию, он организует прощальный фуршет. Если сотрудник, которого увольняют, делает то же самое, то этим он как бы переводит себя в позицию человека, который уходит сам. И это тоже помогает ему держаться достойно: сказать спасибо всем за то время, что провели вместе, вспомнить какие-то приятные эпизоды — почувствовать себя членом группы и получить с ее стороны некоторую поддержку. Сотрудник одной компании рассказывал, что пошел на это неохотно, но результат его приятно удивил — коллеги сожалели о его уходе и выразили надежду на продолжение отношений, но уже за пределами офиса. Несмотря или даже вопреки обстоятельствам, всегда лучше расставаться на позитивной волне, понимая, что, возможно, еще не раз встретишься с бывшими коллегами. Очень важно создать для этого все предпосылки, а не перечеркивать те связи и контакты, которые наладились за время работы. И тогда нам будет намного проще принять ситуацию, признав, что решение об увольнении обжалованию не подлежит. Остается с ним внутренне согласиться и думать о том, что начинается новый этап, открывается новая страница жизни. У нас появляется шанс многое изменить. Самое главное при этом — сохранить себя, а тогда приложится и все остальное, в том числе и новое место работы, которое, возможно, будет в большей мере соответствовать нашим интересам и возможностям.

Прививка от беспомощности

Wed, 01 Jun 2011 00:00:00 +0400

Беспомощные дети Бытует мнение, что психология — наука неточная, субъективная: свои наблюдения, сомнительные рассуждения и выводы — это все, что может предложить психолог. Но на самом деле в психологии существуют закономерности и даже законы, не менее точные, чем законы физики. Мы можем о них не знать, но они действуют так же безотказно, как закон всемирного тяготения. «Попав в окружение» определенных условий, человек начинает вести себя так, а не иначе, — как будто по готовому сценарию. «Ну, почему так? Что с ним происходит?», — часто о причинах мы можем только гадать, а экспериментальная психология может их объяснить и доказать опытным путем. Так, в средине 60-ых Мартин Селигман объяснил, почему многие люди, сталкиваясь с трудностями, предпочитают бездействовать. Его эксперименты заложили основу теории «выученной беспомощности», которая стала поворотным пунктом в развитии психологической науки XX века. Сила эксперимента Селигман проводил опыты на собаках, которых подвергал несильным, но чувствительным ударам тока. Он поделил их на две группы. У первой была возможность прекратить болевые ощущения, нажав на панель и отключив блок питания. У второй такой возможности не было. То есть различие было в том, что одни контролировали ситуацию, а другие убеждались в тщетности своих попыток. Поэтому, когда всех поместили в ящик с открытым верхом, собаки первой группы сразу выпрыгивали, а собаки второй просто ложились на пол и, поскуливая, переносили удары все большей силы. Они привыкли к тому, что от их усилий ничего не зависит. Из этого Селигман сделал вывод, что «выученную беспомощность» вызывают не сами по себе неприятные события, а невозможность на них влиять и контролировать ситуацию. Живое существо становится беспомощным, если эти неподконтрольные, неуправляемые ситуации повторяются, и активные действия снова не дают результата. Затем эту закономерность подтвердили эксперименты, в которых принимали участие люди. Двум группам испытуемых предложили найти комбинацию кнопок, отключающую громкий, резкий звук. Первая группа находила нужную комбинацию, а у второй кнопки просто не работали: какие бы комбинации ни набирались, звук не прерывался. Затем испытуемых направляли в другую комнату, где стоял специально оборудованный ящик. Испытуемые должны были положить в него руку. Если рука касалась дна, снова раздавался пронзительный звук, а если противоположной стенки — звук прекращался. Во время второй серии экспериментов те люди, которые не могли повлиять на результат, даже не пытались прекратить неприятные ощущения, а просто сидели и ждали, когда же все закончится, то есть они выучились беспомощности, несмотря на то, что были абсолютно разными людьми. Симптомы Конечно, ситуации, когда кажется, что не можешь ни на что повлиять, и предпринимать какие-то действия бессмысленно, знакомы каждому. Но о «выученной беспомощности» можно говорить лишь в случае, когда наблюдаются следующие симптомы. Первый симптом — инертность: человек не предпринимает активных действий, даже когда может изменить ситуацию в свою пользу. Второй симптом — отсутствие мотивации: у человека уже нет ни готовности, ни желания что-то менять, преодолевая себя и обстоятельства. И третий симптом — сниженный эмоциональный фон: у человека возникает апатия, безразличие ко всему происходящему, чувство разочарования и даже безысходности. То есть активность и энергетический потенциал снижены на всех трех уровнях: действенном, волевом и эмоциональном. Основная опасность «выученной беспомощности» — тенденция к распространению. Она начинает «пускать метастазы» и проявляется уже в других ситуациях. В результате даже энергичный, активный, уверенный человек становится инертным и безынициативным. То, что раньше еще казалось легким, воспринимается как тяжелый, неподъемный груз — и он не пытается решить даже легко разрешимые задачи. Например, если независимо от результатов человек все время получает нагоняй от руководства, то он теряет уверенность в том, что вообще на что-то способен. Что нужно делать руководителю, чтобы сформировать выученную беспомощность у сотрудников? Можем дать несколько «вредных советов». Главное — нарушить прямую связь между действиями сотрудников и нашей реакцией на них. Какие есть варианты? Первый — оставляйте незамеченными и промахи, и успехи. Второй — постоянно критикуйте или, наоборот, постоянно поощряйте. Тот, кто знает, что в любом случае его «погладят по головке», как и тот, кто все время подвергается нападкам, научится беспомощности. И третий — сбейте человека с толку: чередуйте критику и похвалу так, чтобы он рассчитывал на одну реакцию, приложив максимум усилий (или, наоборот, схалтурив), а получал совсем другую. Эти советы универсальны, и пригодятся, в том числе и родителям, которые хотят воспитать беспомощных детей. Отсутствие последствий Как-то ко мне обратилась женщина, взрослая дочь которой «совершенно ничего не хочет делать». Семья очень обеспеченная, и дочери ни в чем не отказывают. На нее оформили сеть маникюрных салонов в надежде, что она сама будет вести дела и развивать свой бизнес. Но она все пустила на самотек и занимается чем угодно, но только не работой: встречается с подругами, пропадает в фитнес-клубе и т.д. В общем, продолжает вести праздный образ жизни и не испытывает к доверенному ей делу никакого интереса. Родители недоумевают: «Никакой ответственности! Ей на все наплевать!», — и не понимают, почему их ребенок такой беспомощный. С детства они абсолютно все — «взлеты» и «падения», высокие и низкие результаты — принимали как данность, спокойно и нейтрально: что бы она ни делала — никакой реакции. Не имея никаких ориентиров, девушка была как в безвоздушном пространстве, поэтому усвоила: родители в любом случае все поймут и все уладят, а ей не стоит ни о чем беспокоится. Однотипные последствия Если ребенок, независимо от своего поведения, сталкивается с совершенно однотипными реакциями взрослых (неважно, с поощрением или с наказанием), то у него теряются критерии оценки своих действий. Удивительно, но дети, которых постоянно хвалят и гладят по головке, окружают вниманием и заботой, безоговорочно поддерживая во всем и всегда принимая их сторону, становятся беспомощными, как и дети, которых держат в ежовых рукавицах, все время отчитывают и наказывают, даже в профилактических целях. И в том и в другом случае дети убеждаются, что от них нечего не зависит: что бы они ни делали — результат один. Асинхронные последствия Беспомощность возникает, когда между действиями и их последствиями проходит слишком много времени — человек уже ведет себя по-другому, а оценка остается прежней. Запоздавшие реакции часто дезориентируют и вызывают недоумение. Например, ребенок стабильно получает тройки и выслушивает недовольство родителей. Он прилагает все усилия, чтобы изменить ситуацию и чувствует, что у него получается намного лучше. Но оценки все те же, и учитель относится к нему все так же — как к «середнячку». В конце концов, он бросает заниматься, и вдруг появляется динамика — учитель начинает его хвалить, родители довольны. В результате реакции взрослых на свои действия ребенок начинает воспринимать как лотерею — никогда не знаешь наверняка, чего ждать: поощрений или «штрафных санкций». Ребенок не может выстроить связь между оценками окружения и результатами своей деятельности, а потому возникает вопрос: «стоило ли вообще стараться?» Выученная беспомощность Теория «выученной беспомощности» объясняет инертность и инфантильность многих молодых людей, которые воспитывались в благополучных семьях. Сегодня психологически подкованные родители зачастую следуют новомодной тенденции: закрывают глаза на все «прегрешения» детей, считая, что наказания «опасны», и ругать детей нельзя. Кроме того, многие считают, что для формирования высокой самооценки надо давать задания со 100%-ым положительным прогнозом, с расчетом на быстрый и легкий результат. Но выученная беспомощность кормится легкими удачами. Когда задачи решаются без всякого напряжения, почти на автомате, отпадает необходимость в поисковой активности. В последствии дети, которым все легко давалось, не хотят работать там, где требуются постоянные усилия и личная дисциплина. Им трудно доводить работу до конца. Они уверены, что кто-то сделает это за них: «подчистит все хвосты» и «исправить ошибки». У таких «взрослых детей» нет понимания того, что конкретно от них что-то зависит, поэтому и на работе они редко проявляют инициативу и предпочитают держаться в стороне. Свои проблемы стараются переложить на других и думают, что решать их должно руководство, родители или кто-то еще, но только не они сами. Профилактика беспомощности Выученную беспомощность проще предупредить, чем лечить: родители должны показать ребенку, что он может управлять ситуацией, и его действия могут приводить как к положительным, так и к отрицательным результатам. Поэтому важно, чтобы он получал своевременную и разнообразную обратную связь. Проявляя свои эмоции, нужно уточнять, чем именно — какими промахами или удачами — они вызваны, и уравновесить «перечень наказаний» «перечнем наград». При этом реагировать важно сразу, а не спустя какое-то время. Иначе претензии становятся общими, теряют связь с результатами конкретных действий, а критика (похвала) списывается на плохое (хорошее) отношение или настроение родителей, то есть признается необъективной. К «выученной беспомощности» приводит как 100% -но гарантированный и легкий успех, когда человек все делает одной левой, так и постоянные поражения. И в том и в другом случае теряется ощущение зависимости результатов от собственных усилий, поисковая активность падает. Поднять ее можно в ситуации неопределенного прогноза и переменного успеха. Поэтому важно подбрасывать ребенку трудные задачи, требующие от него мобилизации интеллектуальных, моральных и физических сил. Причем лучше, если у них не будет однозначного решения: чем дальше они от формальной логики, тем выше поисковая активность. Иммунитет от беспомощности формируется еще в детстве. Селигман обнаружил, что, хотя большинство испытуемых быстро учились беспомощности, некоторые были как будто «привиты». Выяснилось, что еще в раннем возрасте их научили понимать, когда их действия вызывают положительные реакции, а когда — отрицательные. Со временем у этих людей выстроились внутренние критерии оценки, и они усвоили, что от их личных усилий многое зависит. Поэтому они пытались изменить ситуацию даже после того, как другие уже прекратили всякие попытки. С таким «иммунитетом» люди всегда готовы к принятию самостоятельных решений и никогда не сдаются. Их оптимизм не ослабевает. Они склонны приписывать неудачи стечению конкретных обстоятельств, а успех объясняют собственными заслугами. У них высокая и стабильная самооценка. В, казалось бы, безвыходных ситуациях они сохраняют поисковую активность, а трудности их только заводят. Ребенок обучается беспомощности, если родители лишают его инициативы и пытаются все делать за него: «Лучше я сам(а)», «От тебя толку не добьешься». Если вопреки родительским запретам и ограничениям он делает что-то сам, то слышит скептические замечания: «Я так и знала, что у тебя не получится. Нет, чтобы меня попросить». При этом ребенок окружен поистине «материнской заботой». Все оберегают его не только от сложностей, но и от любого проявления самостоятельности: всегда и везде готовы подстраховать, поддержать и «взять удар на себя». Бытует мнение, что психология — наука неточная, субъективная: свои наблюдения, сомнительные рассуждения и выводы — это все, что может предложить психолог. Но именно эти наблюдения выявляют психологические закономерности и законы, которые подтверждаются экспериментально: если человек попадает в определенные условия, то в его поведении возникают строго определенные изменения. И они неотвратимы. Многих законов мы можем не знать, но это не значит, что они на нас не действуют. Часто мы мучаемся вопросом «ну, почему так?» и лишь интуитивно о чем-то догадываемся. А экспериментальная психология может объяснить даже труднообъяснимые вещи и сделать это не менее точно, чем математика. Мартин Селигман в 1964 году, будучи еще выпускником университета, объяснил, почему многие люди, сталкиваясь с трудностями, предпочитают бездействовать, и в результате чего даже энергичный, активный, уверенный человек становится инертным и безынициативным. В ходе экспериментов он сделал наблюдение, которое заложило основу теории «выученной беспомощности» — одной из самых известных теорий. Она стала поворотным пунктом в развитии психологической науки всего XX века. Селигману удалось установить, что «выученная беспомощность» возникает в результате повторения ситуаций, когда от наших усилий ничего не зависит — когда мы не можем контролировать происходящее и не в силах что-либо изменить.

Деловая, успешная — и одна?

Sun, 01 May 2011 00:00:00 +0400

Состоявшаяся и незамужняя. У нее отличная работа и высокие доходы. Она знает себе цену и умеет подчеркнуть свои преимущества. Познакомиться с мужчиной для нее не проблема. Но уже после первых встреч ее контакты рассыпаются, как карточный домик. Почему так происходит? С этим вопросом ко мне обращаются успешные женщины, у которых не ладится личная жизнь, хотя они готовы к новым отношениям и даже ставили себе задачу найти спутника жизни. У них уже есть опыт разочарований, но вместе с тем они считают, что сейчас тот самый момент, когда многое можно изменить. Однако получается, что вновь стартовавшие отношения каждый раз развиваются по одному и тому же неудачному сценарию. «Бизнес-проект» Алина — хозяйка бизнеса, владелица сети косметических салонов — активная, целеустремленная, уверенная в себе. Она привыкла быстро принимать решения и все держать под контролем. Ее жизнь — как бизнес-проект, где четко прописаны задачи и расставлены приоритеты. Увидев перед собой цель, она сразу намечает этапы ее достижения и энергично принимается за дело. Точно так же она действует на «личном фронте» и, когда человек ей нравится, предпочитает не терять время и «брать быка за рога». Сама намечает дату и место следующей встречи, обсуждает будущие совместные поездки, причем так, как будто между ними все уже решено. У нее уже готов счастливый сценарий их будущей совместной жизни. Но такой бизнес-подход только отпугивает мужчину и разрушает едва наметившийся контакт. Стереотипы поведения, которые помогают ей добиваться успеха в деловой сфере, здесь, наоборот, мешают. Получается, что человек, которого она выбрала, должен заведомо жить по ее графику и следовать разработанному ею же «бизнес-плану» отношений. Конечно, такая женщина мечтает видеть рядом с собой партнера, с которым можно на равных обсуждать все вопросы. Но в жизни с мужчинами она обычно говорит, как руководитель с безынициативными подчиненными. А такой стиль общения предполагает, что партнер должен быть прежде всего послушным исполнителем. Однако те, которые привлекают ее внимание, активны, инициативны, самостоятельны. Они не хотят быть подчиненными — и поэтому сразу отходят в сторону. «Пазл» Арт-директор крупного рекламного агентства Татьяна в свои сорок «с хвостиком» выглядит на тридцать: эффектная женщина, приветливая и улыбчивая. Она умеет ладить с людьми, знает об этом и чувствует себя уверенно в любых ситуациях. Ее профессиональным успехам можно только позавидовать: множество клиентов и заказов, в том числе от зарубежных партнеров, удачные проекты. В своем деле она чувствует себя востребованной, но в личной жизни ей не везет. Хотя, казалось бы, общения хватает, и встречи с интересными людьми случаются каждый день. Так, недавно она познакомилась с известным дизайнером, но отношения опять не сложились. Она пыталась подключить его к своим занятиям йогой и фламенко, водила на премьерные спектакли и фотовыставки, настаивала на том, чтобы он освоил горные лыжи. И не понимала, почему он всякий раз сопротивляется и отказывается «жить интересной жизнью». Она пыталась «встроить» его в свой распорядок, в свою картину мира, как в пазл, но он «не монтировался» с тысячами других деталей, из которых сложено ее личное пространство и время. А он бы вместо йоги с удовольствием лежал на диване и смотрел футбол. И так происходило каждый раз, когда на ее горизонте появлялся мужчина. Каким бы замечательным он ни был, «приладить» его к своей идеально настроенной и отлаженной жизни не получалось. Ей казалось, что он должен полностью разделять все ее вкусы, привычки, поддерживать все ее планы — и на вечер, и на выходные, и на год вперед. Но это вряд ли возможно. «Представьте, что в вашей квартире уже поработал дизайнер и все продумал до мелочей, — сказала я, — какой бы диван вы теперь ни заказали, он будет лишним и вряд ли впишется в интерьер». «Эталон» Ольга — топ-менеджер одного из крупных банков. Ее работа связана с большим количеством контактов, с публичностью, с необходимостью бывать на разных встречах, презентациях, пресс-конференциях и выглядеть идеально. Это не составляет для нее труда: она привыкла всегда и во всем быть на высоте. Окончила школу с золотой медалью, институт — с красным дипломом. Но к мужчинам она очень требовательна, и в который раз убеждается, что того, кто ей нужен, просто нет. В разговоре со мной она сетовала, что не может встретить достойного человека, и все больше увлекалась перечислением: он должен быть чуть старше, года на три, стройный, ростом не ниже 180, с чувством юмора, знать несколько языков, заниматься спортом, иметь свой бизнес и завидное финансовое положение. То есть должен быть «скроен» по лекалу глянцевых журналов. Понятно, что ни один кандидат на вакансию спутника жизни не оправдывал ее ожиданий. Часто она понимала это уже в момент знакомства — и невольно теряла интерес. Но оказалось, что ее представления о том, каким должен быть мужчина мечты, не имели ничего общего с ее реальными потребностями. Когда я предложила ей помечтать и представить себя рядом с человеком, который сделает ее счастливой, она сказала: «Мы сидим вместе за утренней чашкой кофе и болтаем обо всем подряд. Или гуляем по осеннему лесу, взявшись за руки», — и на ее лице появилась улыбка. Может, то, чего ей так не хватает в жизни, совсем не зависит от высокого роста и уровня доходов. «Греза» Светлана, секретарь-референт в крупной компании, не устает повторять, что «настоящие мужчины» перевелись: цветов не дарят, в театр не приглашают, где бы ни ужинали вместе, где бы ни отдыхали — приходится платить за себя самой. Вообще, ни один из них не умеет быть галантным, не умеет создать праздник и приятно удивить. А ей хочется «сказки». Она интеллигентная, начитанная, все время самосовершенствуется и как будто готовит себя к встрече с принцем. Она представляет себе, как он будет красиво ухаживать, что будет говорить, и даже отрепетировала свои ответные реплики. Но, к сожалению, пока ни один мужчина не совпал с тем идеальным образом, который она вычитала из книг. Светлана отказывается признавать, что он может быть обычным человеком, со своими слабостями и недостатками. От нее только и можно слышать: «Он должен, должен, должен…» Эта инфантильная позиция естественна для пятнадцатилетней девушки, но у взрослой женщины должны появляться совершенно другие представления, более реальные. Чтобы не получилось так, что все отношения, которые мало похожи на «сказку», рубятся на корню — и жизнь незаметно проходит мимо. «Защита» Нина, врач-косметолог, умная, интеллигентная, с безупречной внешностью — из разряда тех женщин, о которых говорят: «Все при ней. Что еще мужчинам надо?» Ранний брак с сокурсником, на волне романтической влюбленности и ярких, интенсивных эмоций, закончился быстрым разводом. После чего она полностью посвятила себя карьере: добилась признания, высокого статуса и по праву считает себя уникальным специалистом. Она привыкла к своей независимости, научилась ее ценить, но все-таки мечтает о замужестве. И при этом боится, что это желание станет очевидно для окружающих, боится стать объектом для насмешек и кривотолков. Ей кажется, что одинокую женщину за тридцать все только и подозревают в «охоте на мужчин». Поэтому, знакомясь с человеком, она сразу дает понять, что довольна своей жизнью, знает себе цену, прекрасно обходится без мужского общества и не очень-то заинтересована в развитии отношений. Демонстрируя свое превосходство и самодостаточность, она действует по принципу «лучшая защита — это нападение». Бравирует своим одиночеством и старается быть неуязвимой, бессознательно защищая себя от новых возможных неудач. В адрес собеседника летят иронические замечания, а любые его серьезные предложения тут же переводятся в шутку — она как будто «отстреливает» все знаки внимания с его стороны. Хотя, на самом деле, она ждет, что несмотря ни на что он будет ее добиваться, ждет от него новых встречных шагов. Но страх быть отвергнутой мешает оставаться собой. Даже не начав сражаться, она пытается предупредить свое поражение и выйти из игры. Что делать Как быть, чтобы новые отношения не застопорились и получили развитие? Конечно, однозначного ответа быть не может. Но в любом случае не нужно сразу «встраивать» другого в свое будущее, форсируя события, или пытаться навязать ему свой образ жизни, заочно приписывая свои предпочтения. Не нужно сравнивать его со своими детскими мечтами и выставлять ему оценки, исходя из популярных представлений об идеальном партнере. Конечно, чтобы узнать в другом человеке «своего», для начала надо прислушаться к себе самой, осознать свои глубинные потребности и желания. Ответить на вопрос: я ищу «выставочный экземпляр», на зависть подругам и коллегам, или хочу встретить человека, с которым надеюсь построить близкие отношения? Стоит отвлечься от стереотипов восприятия и поведения, попробовать всмотреться в своего визави, отнестись к нему доброжелательно и с интересом. И тогда появится возможность наладить контакт с реальным человеком и разговаривать именно с ним, а не со своими предубеждениями, которые порой мешают заметить даже то, что нам действительно нужно. Это поможет почувствовать то, что нас объединяет, найти точки соприкосновения — позволит нам раскрыться. И только в таком непосредственном, живом контакте может произойти чудо — то, что считалось важным и входило в комплекс основных требований к партнеру, вдруг станет второстепенным. Мы сможем увидеть в нем те ценные качества, которых до этого не замечали. И в нас тоже что-то поменяется в соответствии с его представлениями. Конечно, поиски новых отношений не должны становится самоцелью, но бояться их искать тоже не стоит. Важно понимать, что мы готовы ради этих отношений меняться. И тогда шанс на продолжение будет велик. Ответьте себе на вопрос: я ищу «выставочный экземпляр», на зависть подругам и коллегам, или хочу встретить человека, с которым надеюсь построить близкие отношения? Зачем сразу «встраивать» другого в свое будущее, форсируя события, или пытаться навязать ему свой образ жизни, заочно приписывая свои предпочтения?

Как завоевать доверие

Wed, 13 Apr 2011 00:00:00 +0400

Каждый из нас оказывался в ситуации, когда мы приходили в новый коллектив — и нужно было не просто в нем адаптироваться, а за короткое время стать членом команды. Это нелегко, и особенно для нового руководителя. Перед ним стоят сложные задачи, выполнить которые без доверия подчиненных невозможно. Так, успешный и опытный топ-менеджер пришел в известную компанию начальником департамента. Контракт, который почти завалил его предшественник, нужно было "вывести из крена". Совет директоров поставил задачу: сделать это в самые короткие сроки. На первом совещании с менеджерами, он призвал их бросить все силы на этот контракт, стратегически важный для компании: "На наше подразделение — все надежды. Поэтому я предлагаю продлить рабочий день и пожертвовать выходными: объем работы таков, что другого пути у нас нет". В конце он спросил, какие есть пожелания. Люди наперебой стали предлагать свои подходы к работе, но топ выслушал нескольких и сказал: "Я уже все продумал, все рассчитал. Сейчас у нас нет времени на эксперименты". В субботу, после обеда, он приехал в офис и увидел, что многие не вышли на работу, а из тех, кто был на местах, работали всего двое — остальные только делали вид. Так же неохотно и непродуктивно они работали всю следующую неделю. Не было того энтузиазма, на который рассчитывал топ-менеджер, обрисовав перспективы и пообещав материальное вознаграждение. Кроме того, между сотрудниками назрел скрытый конфликт. Те, кто работал внеурочно, были недовольны тем, что остальные решили отсидеться дома за их счет. Но, несмотря на общее недовольство, топ ничего не предпринимал, бодро расхаживал по офису и делал вид, что все идет, как надо. Он не хотел "раскачивать лодку", боясь ухудшить отношения. Поэтому занял нейтральную позицию и старался быть лояльным со всеми. Через десять дней после того, как топ-менеджер приступил к работе, его вызвал председатель совета директоров. Прилетев из-за границы, он хотел узнать, как продвигаются дела с контрактом. Но топ отправил отчитываться своего зама, а сам поехал на переговоры, которые без труда мог бы отменить. При этом он понимал, что они выбились из графика — и генеральный, скорее всего, устроит разнос, — то есть в прямом смысле слова подставил своего зама. В конце недели тот принес заявление об увольнении: "Перехожу в другую компанию. — Как же так? У нас такие грандиозные планы! — Почему мы должны этому верить? Все прекрасно понимают, что нас просто хотят использовать: Вам нужно "набрать очки" и оправдать надежды руководства. А проект закончим — Вы приведете свою команду. И где будем мы? Поэтому скажу честно, не только я, но и другие думают уходить". Топ был удивлен. Ему казалось, он так убедительно выступил на первом совещании, что люди должны вкладываться в работу. Ведь было обещано увеличение финансирования, продвижение по карьерной лестнице и другие бонусы. Но, получив карт-бланш от высшего руководства, так и не смог мобилизовать сотрудников и спасти контракт. Почему? КРЕДИТ ДОВЕРИЯ Новый топ-менеджер не получил кредит доверия, потому что сам не сделал "первоначальный взнос". Тайна доверия также проста, как тайна хороших отношений: человек должен не только получать, но и отдавать. Это как с банковским счетом: чтобы получать доход, надо вкладывать деньги. И тот, кто хочет получать большие дивиденды, должен вначале вложить крупную сумму. Но топ-менеджер не доверился профессионализму подчиненных. У него были свои представления о том, как нужно действовать, чтобы "вытащить" контракт. Поэтому он отклонил их предложения, отнесся к ним лишь как к простым исполнителям, а не как к профессионалам, у которых уже было немало наработок, идей и соображений по этому поводу. Получилось, что, он ударил их по больному месту, не дав тот кредит доверия, на который они по праву могли рассчитывать. И в результате обесценил их личную инициативу. Если сотруднику отказано в доверии, то автоматически с него снимается и ответственность. Он становится пассивным и совершенно равнодушным к результатам своего труда. У доверия есть две составляющие: рациональная и эмоциональная. К первой относится уверенность в том, что другой способен выполнить взятые на себя обязательства. Она основывается на оценке его компетентности, результативности, а также последовательности и предсказуемости. Эмоциональная составляющая основана на общности ценностей и мотивов, на симпатии к партнеру и вере в то, что он не подведет, наконец, на открытости, так необходимой для успешного решения проблем. Соответственно всегда есть риск потерять свои вложения на двух уровнях: психологическом и материальном. Если человек не оправдал наших ожиданий, мы можем испытать большое разочарование: "Я полностью доверял, а он так со мной обошелся!". И можем сожалеть о неоправданных материальных вложениях, если потратили свое время, силы, деньги, а желаемых результатов нет. И, тем не менее, доверительные отношения надо начинать с рискованного аванса. ИН-ГРУППА Развитию доверия способствует сходство: осознание, что мы принадлежим к одной группе — и отличаемся от всех остальных. Обнаружив, что другой чем-то похож на нас, — все равно, в чем именно сходство, — мы склонны включить его в "ин-группу", как ее называют психологи, — даже если только что познакомились. Если он кажется похожим, а, следовательно, понятным, предсказуемым, то мы думаем, что можем ему доверять как себе и другим "таким же, как мы". Членов своей "ин-группы" мы предпочитаем видеть в хорошем свете, считая их привлекательнее и лучше других. Поэтому топ-менеджеру нужно было уже в первые дни найти точки соприкосновения. Тем более были общие трудности, которые могли стать объединяющим фактором. Обычно они убирают защитные барьеры, создают чувство солидарности и близости — как у солдат, которые сражаются с общим врагом. Но новый топ выстроил дистанцию и противопоставил себя другим: я — начальник, а вы — подчиненные. Раздав задания, он сам остался в стороне. Не задерживался на неделе, не вышел в выходные, а только приехал проконтролировать. Хотя в этой ситуации нужно было работать на равных. Сразу заявить партнерские отношения и постоянно взаимодействовать с рабочей группой. Именно такое — реальное — позиционирование, а не заигрывание с людьми, позволило бы стать членом их "ин-группы". Когда создается рабочая группа, соблазнительно поддерживать в ней только профессиональные отношения. Но люди, которых связывает не только работа, с большей вероятностью смогут ладить между собой, когда у них возникнут разные мнения и даже конфликты. В командах, где практикуется строго официальное общение, отношения бывают ровными, уважительными, но никакой тесной связи между коллегами не возникает. Спорят и ссорятся они реже, избегают конфликтов, но остаются при своем мнении и действуют по-своему даже в ситуациях, которые требуют согласованных действий. В команде должно быть точное распределение ролей. Это усиливает не только рациональную, но и эмоциональную составляющую доверия. Повышается предсказуемость действий, формируются общие критерии оценки, поддерживается единство целей. Командный "кодекс", сценарии действий в критических ситуациях, договоренность о взаимозаменяемости в форс-мажорных обстоятельствах — все это дает уверенность в надежности команды. Но если это не находит поддержки в каждодневной практике, то уверенность уходит. Для развития доверия необходимо постоянное взаимодействие, организация взаимопомощи, а главное — реальные успехи. СЛОЖНАЯ СИТУАЦИЯ Кредит доверия, который возник "при хорошей погоде" и еще не прошел проверку на прочность, — не более чем надежда. Уверенность в другом человеке появляется, когда уже пришлось вместе пережить критические ситуации и успешно с ними справиться. Поэтому важно, чтобы во время испытаний руководитель показал умение и договориться о целях, и оценить работу, и обсудить сложные моменты. В нашем примере, когда сложилась неблагоприятная ситуация и нужно было отчитаться перед владельцем компании, топ-менеджер фактически уклонился от этого и, как щитом, прикрылся своим замом. Поэтому сотрудники поняли: если снова возникнут трудности, он будет подставлять других. Безусловно, если бы топ принял этот вызов "на ковер" и взял на себя большую часть удара, то всем бы стало ясно: это — командир, с которым "можно идти в разведку". БЛИЗОСТЬ, ОТКРЫТОСТЬ, УЯЗВИМОСТЬ Когда мы имеем дело с людьми, с которыми у нас сложились непосредственные, близкие отношения, у нас есть взаимный кредит доверия. Мы можем противоречить друг другу, но при этом знать, что эмоционально мы друг друга поддерживаем, даже если наши мнения расходятся. В профессиональной сфере – это решающий фактор. И, конечно, нужно учесть, что доверительные отношения нуждаются в равновесии близости и дистанции. Доверие – это готовность быть зависимым от других людей в ситуации неопределенности и в ожидании определенной выгоды от этого. Тот, кто доверяет и приближается к другому, становится зависимым, но и тот, кому доверяют, затянут в тесный корсет чьих-то ожиданий — он должен им соответствовать. Иногда отказ от них приводит к разрыву близких отношений. Поэтому многие боятся близости. Многие уверены: тот, кто показывает свою уязвимость, ставит себя в слабое, подчиненное положение и становится беззащитным. Считается, что, демонстрируя свои страхи и слабости, мы отдаем другому власть над собой. Но без близости доверие возникнуть не может — только когда ты открываешься и показываешь свою уязвимость, люди начинают тебе доверять. Если обе стороны отключили механизмы защиты, возникает предпосылка для эмоционального контакта. Если с самого начала открыто говорить о том, что на самом деле, думаешь и чувствуешь, удастся создать доверительную атмосферу и наладить эффективное взаимодействие. Уязвимость – инструмент того, кто доверяет, с ее помощью можно запустить отношения доверия. Но только не в форме требования: "Нужно, наконец, доверять!" Поэтому топ-менеджеру нужно было показать, что расстроен ситуацией, которая ставит его в очень шаткое положение. Признать, что поспешил с обещаниями руководству, думая, что контракт будет готов через месяц. Не быть "железным дровосеком", а сказать, что находится в некоторой растерянности и хотел бы посоветоваться. То есть быть открытым и уязвимым, не бояться показать свою слабость, но при этом говорить о своих реальных переживаниях, а не пытаться манипулировать. ПРЯМОТА, ЯСНОСТЬ, КОНКРЕТНОСТЬ Многие начальники уверены, что у них с сотрудниками — доверительные отношения, ведь сами они всегда приветливы и открыты к общению. Но любезность не может стать основой для доверия, у нее есть обратная сторона: тот, кто всегда мило улыбается — непредсказуем, ведь во время столкновений он неохотно "раскрывает карты" и не разбирает конфликт, а только призывает всех к примирению. Поэтому, если возникает щекотливая ситуация, сотрудники не спешат обращаться к такому начальнику. Так и наш "любезный" топ-менеджер старательно сглаживал конфликты, считая, что основной принцип командной работы — "не раскачивать лодку". Хотя от него требовалась не обходительность, а внутренняя независимость и умение говорить о проблемах прямым текстом. Конечно, приятно, когда начальник поддерживает почти дружеские отношения с сотрудниками, но в напряженный период это поведение ничего не стoит. Когда много поставлено на карту, как доверять тому, кто обычно увиливает от любого конфликта и идет по пути наименьшего сопротивления? Чтобы создать атмосферу доверия, нужно занимать конкретную позицию, а не ходить вокруг да около, пытаясь обогнуть все углы и никого не обидеть. Руководителю не стоит замалчивать проблему: "Нет причины для беспокойств. Мы справимся". Доверие вызовет скорее строгий, требовательный и даже грубый шеф, чем любезный, уступчивый и сговорчивый. Сотрудники знают: "Если ему что-то не нравится, он скажет об этом прямо. Поэтому, если молчит, можно быть уверенным, что все в порядке. А уж если хвалит, то значит, действительно, оценил проделанную работу, а не выдает порцию дежурных похвал". Доверия не будет без мужественного обращения к неприятным темам.Тот, кто впервые заговаривает о неприятных вещах, только когда его прижали к стенке, вредит своей репутации. Топ-менеджер понимал, что проект, который он должен "реанимировать", все еще под угрозой срыва. Но не говорил об этом открыто, пока владелец компании не потребовал отчет. И вместо того, чтобы поддержать своего зама, который один выслушивал угрозы высшего руководства, публично обвинил его: "Вы плохо подготовились и подвели весь департамент". Не удивительно, что и зам и другие сотрудники почувствовали, что с ними обошлись в высшей степени нечестно. А руководитель уничтожил даже тот небольшой кредит доверия, который получил авансом. Чтобы человеку, и особенно начальнику, заслужить доверие, нужно, во-первых, говорить о неприятных темах, причем делать это не просто вовремя, а честно, конструктивно и благожелательно. А во-вторых, обсуждать проблему с теми сотрудниками, которые связаны с ней напрямую. ОТКАЗ ОТ КРАТКОСРОНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ Чтобы повысить уровень доверия, нужно отказаться от привычных ходов и уловок, которые приносят краткосрочные "бонусы" (когда мы замалчиваем недостатки продукции перед клиентами, получаем признание шефа, украв идею у коллеги и т.п.), а потом суммируются и наносят ущерб репутации, отягощают наши отношения с людьми. Это хорошо показано с помощью теории игр: тот, кто слишком увлечен своими интересами и выигрывает каждый кон, злит партнеров — и лишает себя шанса продолжить игру в команде. Тому, кто играет слишком эгоистично, рассчитывая на быстрый выигрыш, придется все время искать новых партнеров и на этом терять время. Поэтому в итоге он добьется меньше, чем тот, кто строил доверительные, взаимовыгодные отношения. Если бы топ-менеджер выстроил не только ближайшую перспективу по реализации проекта, но и планировал работу департамента на два-три шага вперед — говорил о будущих проектах, о том, как видит в них каждого сотрудника — то у людей не возникло бы ощущения, что из них просто "выжимают соки". Тогда они бы не думали, что единственная цель топа — самоутвердиться и закрепиться на новом месте. НЕУДАЧНЫЙ ОПЫТ Сотрудники решили, что новый руководитель, скорее всего, поведет себя так же, как предыдущий, — не выполнит своих обещаний. И, в общем, понятно, почему: доверие возникает сложно, а недоверие — легко: отрицательный опыт обобщается по трем направлениям. Во-первых, человеку не доверяют не только в той области, где он однажды обманул, но и в других вещах. Во-вторых, обобщается сам неудачный опыт: "Никогда больше не доверю свой багаж!" В-третьих, это недоверие распространяется на людей, которые оказались свидетелями неудачного опыта или узнали о нем из достоверных источников. Прошлые разочарования отягощают развитие отношений: сотрудники недоверчиво относятся к планам руководства. И чаще всего в это "базовое недоверие" включается весь опыт общения с топ-менеджментом: несдержанные обещания, бесцеремонность, беспринципность, отсутствие поддержки и подстраховки, забытые гарантии карьерного роста и т.п. Неудачный опыт сказывается не только на сотруднике, которого это коснулось напрямую, но и на широком круге его коллег: возникает общее настроение недоверия. Что же делать, чтобы создать культуру доверия в команде, отделе или во всей компании? Нужно вкладываться в доверие, несмотря на разочарования. Это сложно, потому что большинство людей не выдерживают, если их усилия долго не дают результатов. Тем более, если кажется, что другие опять играют не по правилам, а исходя из своих интересов. Чтобы вместо атмосферы доверия между руководителем и сотрудниками не возникла неприязнь, важно вести открытую, честную игру: во время конфликтов занимать конкретную позицию, а не ходить вокруг да около, свободно обсуждать неприятные темы, а не замалчивать их до поры до времени. Нужно предлагать конструктивную линию поведения, приемлемую для обеих сторон, чтобы все понимали: руководитель настроен на взаимовыгодное, продолжительное сотрудничество. Выбрать оптимальный баланс между близостью и дистанцией. Доверие, как и недоверие, тесно переплетено с мотивами и намерениями — и если они достаточно прозрачны, если степень открытости руководителя достаточно высока, то у него есть все шансы завоевать доверие.

Вчера, сегодня, завтра. В каком времени мы живем?

Fri, 01 Apr 2011 00:00:00 +0400

У каждого из нас есть своя "временная перспектива". Одни постоянно оглядываются назад, "цепляясь" за то, что было в прошлом, другие живут по принципу "здесь и сейчас", а третьи думают о том, что будет завтра, через год, через 10 лет, и действуют с "дальним прицелом". Эта ориентация на "вчера", "сегодня" или "завтра" во многом определяет наш стиль жизни. Ориентация на будущее Позитивная. Владелец небольшой строительной компании работает по 12–14 часов в сутки. Что бы ни случилось, свои обязательства перед клиентами он всегда выполняет в срок. Он понимает: заработать безупречную репутацию — значит обеспечить себя заказами на 10 лет вперед. Он старается все предусмотреть и заранее спланировать: как будет развиваться его компания, в каком вузе будут учиться его дети, хотя они еще ходят в детский сад. Он следит за здоровьем, регулярно проходит медицинское обследование, занимается спортом, чтобы и в 90 быть "на коне". И не устает повторять: "Будущее — в моих руках". Но он практически не отдыхает, редко берет отпуск, и даже на курорте — с ноутбуком и телефоном — занят "строительством" своего будущего. Негативная. Женщина "к пятидесяти" работает бухгалтером в крупной стабильной компании. Она на хорошем счету, занимает приличную позицию с высокой зарплатой, у нее своя квартира, загородный дом. Казалось бы, живи и радуйся. Но ее терзает неуверенность в завтрашнем дне, она всерьез страшится будущего. Кажется, что проблемы, одна хуже другой, уже сгущаются над ее головой, как грозовые тучи. "Что будет завтра? А вдруг меня уволят? А если здоровье мужа резко ухудшится и он не сможет работать? Что тогда?". Тревоги и сомнения держат ее в постоянном напряжении. Она не может расслабиться даже в компании друзей, то и дело замыкается и уходит в себя, прокручивая в голове очередной "план отступления". Ориентация на настоящее Позитивная. Тридцатилетний журналист светской хроники: концерты, презентации, выставки, тусовки. Многие, с кем он начинал, давно руководят изданиями, но его мало интересует карьерный рост. Он получает удовольствие от того, что имеет. Пишет он легко, наговаривает материалы на диктофон и бежит на следующее мероприятие. У него множество друзей. Общаться с ним — одно удовольствие. От жизни он хочет всего и сразу. И если уж отдыхает, то по полной программе — не думая о том, как это скажется на здоровье или кошельке. Его интересует только то, что происходит здесь и сейчас. Проблемы он решает по мере их поступления и не занимается "профилактическими работами": будет день — будет пища. Его бесполезно спрашивать о планах на будущее, он только удивится: "А что вы имеете в виду?". Негативная. Учительницу начальных классов не устраивает работа, раздражают ученики и коллеги, угнетают домашние, не нравится погода. Все ей кажется серым, скучным, однообразным. Она как будто не умеет или запрещает себе радоваться: "Начнешь раньше времени — все пойдет насмарку! У меня всегда так!". Ей не дает покоя мысль, что одноклассники и сокурсники устроились по жизни намного лучше: одним повезло с детьми, другим с мужем, у этого отличная работа, у того роскошная квартира. Она постоянно сравнивает себя с другими и завидует: "Мне бы так же…". Даже когда происходит что-то хорошее, она уверена, что это случайность. Ориентация на прошлое Позитивная. Молодая женщина работает в институте мировой литературы, изучает древние рукописи, пишет научные статьи и большую часть времени пропадает в архиве. Вся ее жизнь проходит под знаком прошлого. Она с удовольствием погружается в воспоминания, "прокручивает" в голове счастливые моменты детства, просматривает школьные и студенческие фотографии, ностальгирует "по старым добрым временам". Она помнит ту жизнь до деталей, любит бывать в школе, встречаться с преподавателями, организовывать встречи выпускников. Ее согревает мысль о том времени, когда она чувствовала себя лучшей и для родителей, и для педагогов, и для друзей. И всегда была в центре внимания: ни один концерт или конкурс не обходился без ее участия. Эти воспоминания со знаком "плюс" стали для нее своего рода "подушкой безопасности": тот запас уверенности в себе, который она получила за время учебы, помогает ей и спустя годы сохранять положительный настрой. Негативная. Вполне успешный риелтор в свои 40 лет продолжает искать себя и сожалеть об упущенных возможностях. Он считает, что "предки" загубили его талант: в свое время он мечтал стать актером, но родители отговорили поступать в театральный. Он получил диплом инженера, но работает не по специальности. Кроме стабильного дохода, он не видит в своей работе никаких плюсов, считает ее временной и уверен, что, как человек творческий, должен заниматься совершенно другим. Ему не дают покоя затаенные обиды, претензии к родителям, учителям, друзьям, коллегам. Он, как "узник прошлого", все время копается в старых ошибках и переживаниях, пытается мысленно "переписать историю": "Здесь вот так надо было ответить", "а тогда вот так надо было поступить". Теперь-то он знает, "как надо было", но это уже ничего не меняет и вызывает лишь досаду на самого себя и на других. Успешная комбинация Что общего у всех описанных нами героев? У каждого из них личная "временная перспектива" дала заметный крен в ту или иную сторону. Одни концентрируются только на том, что было вчера, другие сосредоточены исключительно на том, что происходит сегодня, а третьих волнует лишь то, что будет завтра. При этом время (прошлое, настоящее или будущее), которое определяет их самосознание, они оценивают или со знаком "минус", или со знаком "плюс" — и смотрят на все под одним углом зрения. Чтобы одновременно опираться на прошлое, черпать энергию из настоящего и стремиться в будущее, полезно научиться управлять своей временной перспективой. Например, когда нам нужно закончить работу и уложиться в сроки — лучше ориентироваться на будущее. Если мы хотим насладиться свободным временем — то поможет позитивное восприятие настоящего. А на встрече выпускников теплую атмосферу создаст позитивная направленность на прошлое. Согласно исследованию немецкого психолога Филиппа Зимбардо, оптимальным для продуктивной и стабильной жизни считается следующее сочетание: · высокая степень позитивной ориентации на прошлое; · средняя степень позитивной ориентации на будущее; · средняя степень позитивной ориентации на настоящее. У этой комбинации есть три решающих преимущества: — во-первых, позитивный взгляд на прошлое помогает нам убедиться, что все было не случайно и не напрасно, позволяет увидеть поворотные события, их причины и следствия, а кроме того, испытывать благодарность к людям, которые изменили нашу жизнь к лучшему; — во-вторых, позитивная ориентация на будущее наделяет нас оптимизмом, мы готовы браться за новые трудные задачи и не боимся перемен; — в-третьих, позитивное восприятие настоящего заряжает нас жизненной энергией на каждый день. Негативное восприятие прошлого, настоящего и будущего должно быть выражено как можно слабее. Но совсем исключать его нельзя: оно необходимо, чтобы понимать, "откуда ноги растут". Ведущая "временная перспектива" формируется годами и во многом определяет наши мысли, чувства и поведение. Поэтому попытка ее изменить затрагивает все аспекты нашей жизни. Жить в настоящем Экономим время на друзьях и семье, чтобы посвятить его работе? Живем с ощущением постоянного цейтнота? То и дело переносим отпуск и отменяем встречи с друзьями? Так бывает у людей, которые привыкли откладывать "жизнь на потом" и живут заботами о завтрашнем дне: занимаются одним делом, а думают уже о другом. Например, говорят по телефону с мамой, а в голове прокручивают предстоящий отчет. Начнем с простого. Понаблюдаем за своей мотивацией и попробуем почувствовать, что выполняем работу не потому, что должны, а потому, что хотим. Сосредоточимся на первоочередных задачах, не забегая вперед. Главное — научиться воспринимать время как дар, ценить настоящее, не отвлекаясь постоянно на думы о будущем. И тогда мы сможем найти время для самих себя и для тех, кто нам особенно дорог. Учиться умеренности Неуемная энергия людей, живущих "здесь и сейчас", привлекательна и заразительна. Правда, они склонны бесцельно "прожигать жизнь" — тратить уйму времени на общение в социальных сетях или на шумных вечеринках. В конце концов, их самих это перестает цеплять, будоражить, развлекать. Если убавить звук, можно лучше разобрать слова песни. Так и здесь: "сбавив обороты", мы наконец сможем услышать внутренний голос и понять, чего на самом деле хотим от жизни, к чему стремимся, есть ли у нас цель и если есть, то какая. Быть главным героем собственной жизни, конечно, здорово, но еще интереснее быть ее режиссером. Поэтому постараемся не фокусироваться только на настоящем, а попробуем задуматься и о будущем, представим себе во всех подробностях сценарий будущих событий. Изменим направленность в прошлое Что делать, если мы снова и снова мысленно возвращаемся в прошлое, казня себя за ошибки? Главное — не сводить свой прошлый опыт только к негативным событиям. Стоит отнестись к ним как к коротким эпизодам и попытаться взглянуть на них по-новому, переоценив их значение. Если к одному досадному эпизоду прибавить другие — со знаком "плюс", которые, безусловно, были и есть в нашей жизни, — он предстанет перед нами в более выгодном свете. Наши воспоминания легко поддаются изменению. Реконструируя в памяти какой-то период жизни, мы можем «вынести за скобки» многое из того, что вызывало у нас отрицательные эмоции, и опереться на счастливые, значимые для нас моменты. Если мы осознаем свою временную перспективу и сделаем ее подвижной, не отдаваясь полностью прошлому, настоящему или будущему, то сможем воспринимать жизнь не как черно-белое кино, а как цветную картину с 3D-эффектом. И тогда у нас появится больше приятных воспоминаний, которые не тянут назад, мы увидим перспективы на будущее, которые окрыляют и не мешают нам наслаждаться настоящим. А значит, сможем жить действительно интересной, насыщенной жизнью и видеть смысл во всем — в том, что было, что есть и что будет.

Диагноз: выученная беспомощность

Wed, 30 Mar 2011 14:33:00 +0400

Владелец компании не мог понять, почему его топ-менеджеры совсем обленились: «Ничего не хотят делать! Инициативы — ноль! КПД — ноль! Их как будто подменили…» Принимать решения самостоятельно не могут — ждут отмашки сверху. Сажают ошибку за ошибкой, а потом занимаются «спихотехникой» — виноватого не найти. Когда пошла волна претензий от клиентов, они только кивали друг на друга. Не нашлось ни одного, кто смог бы сказать: «Я знаю, как решить проблему». Руководителю надоело исправлять их промахи и, в конце концов, работать за них. И тогда он обратился к консультанту: «Что делать? Еще три года назад они были совсем другими. Наверно, это максимальный срок, когда люди могут работать с полной отдачей. Может, они уже «спеклись», и проще набрать новую команду?» По просьбе владельца консультанты провели ассесмент организации, оценили характер взаимодействия топ-менеджеров между собой и с первым руководителем. Даже беглого взгляда было достаточно, чтобы заметить, что у всех топов наблюдался один тип управленческого поведения — неспособность принимать самостоятельные решения и нежелание брать ответственность на себя. При этом они всячески демонстрировали подчинение и послушание. По понедельникам терпеливо выслушивали обвинения: «Объясните, как вы развалили работу…», «Как до такого докатились….» и т.п. А потом облегченно вздыхали: «Наконец-то закончилось…» Но вместо того, чтобы активно взяться за дело, перекладывали его на других. При этом задерживались допоздна, и «работали» больше, чем нужно. Владелец компании тотально их контролировал. Он был уверен: иначе они расслабятся и наделают «косяков». Такой подход привел к бюрократизации управленческой пирамиды, к огромному документообороту, главная цель которого — обеспечить «алиби»: «я сделал все, что мог», «я предупреждал». Поэтому все вопросы топ-менеджеры обсуждали не лично, а по электронной почте. Ведь, если у руководителя возникнут личные претензии, переписку всегда можно предъявить и «перевести стрелки». Не удивительно, что между руководителями параллельных подразделений не было доверия. Они избегали совместных обсуждений, ожидая распоряжений сверху. Но босс не всегда был в прямом доступе. В результате текущие решения, нужные для производственного процесса, «зависали». А топ-менеджеры бездействовали, боясь проявить инициативу и «получить по рукам». Все думали только о том, как избежать ошибок и сохранить свое место. Консультантам они говорили, что самое сложное для них — пережить «черный понедельник» — еженедельный вызов «на ковер». Руководитель каждый раз устраивал двухчасовой «разнос», а топы становились все более инертными. Когда после ассесмента руководитель спросил: «Какие выводы?» Консультант ответил: «Вы обучили своих сотрудников беспомощности». ДИАГНОЗ Теория «выученной беспомощности», созданная Мартином Селигманом в 64-ом году, расценивается как поворотный пункт в развитии психологической науки всего 20-го века. Она объясняет, почему многие люди, сталкиваясь с трудностями, предпочитают бездействовать. Мартин Селигман экспериментально выявил, что «выученная беспомощность» возникает в результате многократного повторения ситуаций, когда мы не можем контролировать происходящее и не в силах что-либо изменить. Селигман сделал вывод, что «выученную беспомощность» вызывают не сами по себе неприятные события, а опыт неподконтрольности этих событий. Если этот опыт повторяется, то даже активный, энергичный, предприимчивый человек становится инертным. Основное свойство выученной беспомощности — тенденция к распространению. Она начинает «пускать метастазы» и проявляется в других ситуациях. В результате то, что раньше казалось легким, воспринимается как неподъемный груз — и человек не пытается решить даже разрешимые задачи. Ведь он уже не раз убеждался, что от его усилий ничего не зависит. СИМПТОМЫ И ПРИЧИНЫ Выученную беспомощность можно распознать по нескольким симптомам. Первый — человек не предпринимает активных действий по изменению ситуации, даже когда может это сделать. Второй — отсутствие мотивации: у человека уже нет ни готовности, ни желания как-то влиять на события. И третье — сниженный эмоциональный фон: у человека возникает апатия, безразличие ко всему происходящему, разочарование и даже чувство безысходности. Таким образом, отсутствие активности и снижение энергетического потенциала наблюдается на всех трех уровнях: действенном, волевом и эмоциональном. Как формируется выученная беспомощность? Есть три фактора, в основе которых лежит нарушение прямой связи между действиями и их последствиями. Первый — это полное отсутствие последствий, когда, например, сотрудники регулярно высказывают предложения по оптимизации производства, а руководство никак на них не реагирует. Второй — это однообразие последствий, когда, например, сотрудники все время сталкиваются с критикой руководства, независимо от того, как выполняют свою работу. Частые негативные оценки не только отбивают охоту что-либо делать, но и подрывают веру в себя. Как ни странно «сбивают» инициативу и постоянные поощрения. Работник, уверенный, что его в любом случае «погладят по головке», становится таким же безынициативным, как и тот, кто подвергается нападкам. И третий фактор — асинхронные последствия, когда, например, сотрудники получают премию, даже если работали неэффективно, или выслушивают критику, выдав отличный результат. Это только укрепляет их в уверенности, что проявлять активность бесполезно: она ни на что не влияет. КАК ЛЕЧИТЬ? Что же делать, если у сотрудников появились симптомы выученной беспомощности? Самое главное — вернуть им мотивацию и желание действовать, а значит веру в то, что лично от них многое зависит. Для этого руководитель должен сделать, по крайней мере, пять шагов. Шаг первый. Руководителю нужно чутко реагировать на то, что делают подчиненные, не оставляя незамеченными ни успехи, ни промахи. Причем реакции должны быть разнообразными, чтобы сотрудники понимали, что их действия могут приводить как к положительным, так и к отрицательным результатам, и что другим, со стороны тоже видно, справились они со своей работой или нет. Шаг второй. Интервал между действиями сотрудников и реакцией руководителя должен быть минимальным. Не нужно откладывать с оценкой их работы. Лучше делать это сразу, а не спустя неделю, собрав у себя в кабинете всех провинившихся. В этом случае претензии становятся общими, не связанными с конкретными результатами работы, а сотрудники списывают критику (похвалу) на плохое (хорошее) отношение или настроение руководителя. Шаг третий. Не стоит подкреплять поощрениями каждое позитивное действие и сопровождать критикой каждое негативное. Оценивать надо эффективность работы в целом, не занимаясь мелочной опекой. Она ведет к тому, что деятельность сотрудника распадается на отдельные операции, и по каждой из них он бежит к руководителю. Важно, чтобы он научился сам видеть последствия своих действий, без помощи руководителя, но как бы его глазами. Если у него будет возможность самостоятельно оценить, что удалось, а что нет, то выстроятся и собственные критерии оценки и внутренняя мотивация, независимая от внешних стимулов. Шаг четвертый. Надо формировать в сотрудниках уверенность в успехе. Давать им задания, с которыми они справятся и будут довольны результатом. Но в то же время эти задания не должны даваться легко, а требовать напряжения и определенных усилий, а значит активизации внутренних ресурсов. То, что человек может делать «одной левой», обычно вызывает у него потерю интереса и превращается в рутинную, монотонную работу. Шаг пятый. Когда сотрудники понимают, что они способны на успех, нужно ставить перед ними все более сложные, трудновыполнимые задачи. При этом вероятность успеха уже не должна быть очевидной. Сталкиваясь с проблемами, которые требуют мобилизации всех интеллектуальных, моральных и физических сил, человек может ошибаться — и это совершенно нормально. Чередование побед и поражений, как обычно и бывает в жизни, формирует неопределенный прогноз и позволяет чувствовать зависимость результатов от собственных усилий. А это способствует тренировке поисковой активности и вырабатывает иммунитет к «выученной беспомощности».

Когда женщина платит

Wed, 30 Mar 2011 12:53:00 +0400

Как бывает? Мужчина и женщина работают, строят карьеру, но в какой-то момент она «вырывается вперед», начинает зарабатывать намного больше, а он сдает лидирующие позиции. Такая ситуация сегодня встречается сплошь и рядом. Она психологически «заминирована» — и для многих пар становится настоящим испытанием. Добытчик, защитник, лидер Испокон века мужчина как глава семьи брал на себя функции добытчика, кормильца. Он зарабатывал деньги, был гарантом стабильности и уверенности в завтрашнем дне: рядом с ним женщина могла быть спокойной и за себя, и за детей. Он обеспечивал безопасность семьи, был ее защитником, брал на себя все опасности и риски. Чтобы быть уверенным, что с женой и детьми все в порядке, он должен был контролировать ситуацию: знать, где они находятся, чем занимаются, что-то им запрещать, в чем-то ограничивать. Мужчина — как лидер — брал инициативу в свои руки, определял планы семьи на будущее. Когда на повестке дня стоял вопрос крупных приобретений и больших денежных трат, именно его голос был решающим: «кто платит, тот и музыку заказывает». Все эти роли взаимосвязаны, органично дополняют и подкрепляют друг друга. Мужчина, формируя материальную базу семьи, вместе с ответственностью автоматически получал право «руководить процессом» и быть главным, по крайней мере, в собственном доме.

Женские игры

Сегодня успешная женщина все чаще пытается брать эти мужские функции на себя и «играть первую скрипку» не только в бизнесе, но и в семье. Она становится более независимой и занятой: постоянные звонки, встречи, свой круг общения, свои дела. А мужчине все труднее определить свою роль. И все острее стоит вопрос: кто главный? В каждой семье он решается по-своему. И здесь, конечно, многое зависит от поведения женщины. Чем выше ее доход, тем больше она стремится к власти. Это стремление во многом ею не осознается и проявляется с разной силой – в зависимости от личностных особенностей. Вот несколько возможных сценариев. Хозяйка. Гордая тем, что приносит в дом большую часть «добычи», женщина начинает обесценивать мужчину, при каждом удобном случае давая понять, кто теперь в доме хозяин. В магазине и ресторане она демонстративно расплачивается сама, подчеркивая его несостоятельность. В его адрес постоянно идут упреки, явные или скрытые. При этом она смотрит на него сквозь призму успехов других мужчин: сравнивает c ними, ставит их в пример. Но главное, она постоянно говорит о своих заслугах перед семьей, принижая его заслуги. Командир. Деловая женщина может обращаться с мужчиной, как со своим провинившимся подчиненным, даже разговаривает с ним с теми же интонациями, пытаясь командовать, оценивать, делать замечания или требовать отчета. На все его попытки взять власть в свои руки и контролировать ее — «почему задержалась?», «где была?» — она может ответить: «Почему я должна перед тобой отчитываться?» Сама себе голова. Она как будто сталкивает его с лидерских позиций, отказывает ему в роли сильного мужчины, на которого всегда можно положиться: «А на кого мне рассчитывать? Только на себя!». И единолично решает, куда ехать, что покупать, где жить … Но женщина остается женщиной, и если она отбирает у мужчины власть, это не значит, что у нее есть в этом глубинная потребность. Когда на ее плечи ложится вся ответственность за семью и ноша становится слишком тяжелой, она начинает нуждаться в уверенном, сильном и заботливом партнере, который снял бы с нее эту ответственность и взял на себя все проблемы. Поэтому она постоянно адресует мужчине двойные послания: в них она, с одной стороны, обесценивает его слова и поступки, лишая инициативы, а с другой — жалуется на его пассивность и призывает к активным, самостоятельным действиям. Но как только он эту активность проявляет, она опять рубит на корню любую его инициативу, ведь он не способен платить. Мужской ответ В ответ на претензии в финансовой несостоятельности у мужчины растет потребность в самоутверждении. Обесценивание. Мужчина пытается переломить ситуацию, взять верх в чем-то другом и начинает конкурировать с женщиной: он обесценивает ее достижения, не придает никакого значения ее успехам и даже ставит под сомнение ее женскую привлекательность. Он может намеренно восхищаться другими женщинами, давая понять, что она проигрывает им по всем статьям. Гиперконтроль. Когда женщина считает, что заработала себе право быть независимой, она начинает свободно распоряжаться своим временем и деньгами, задерживаться на работе, значимость которой возрастает в разы, отдыхать и развлекаться с подругами, пропадать у косметолога или в фитнес-клубе, даже проводить отпуск без мужа. А мужчина, потеряв материальные рычаги контроля, уже не может в чем-то ее ограничивать, что-то запрещать. Потеря контроля часто приводит к гиперкомпенсации — к претензиям («ты всегда занята», «ты не позвонила»), к попыткам отслеживать буквально каждый шаг — и даже провоцирует приступы ревности. Саботаж. Особенно болезненно воспринимается мужчинами утрата лидерских позиций. И тогда все инициативы жены оспариваются: «Зачем нам нужен этот дом? Пустая трата денег! Зачем нам ехать на этот курорт? Что мы там забыли?» Или наоборот, возникает пассивное принятие всех предложений и подавленная агрессия: «Делай, как хочешь. Мне все равно». А иногда мужчина чувствует себя настолько ущемленным, что объявляет «лежачую забастовку». Подобная пассивность может обернуться абсолютно непрагматичным, иррациональным поведением — мужчина упорно чему-то сопротивляется в ущерб самому себе и всей семье. Так, женщина, бухгалтер в крупной компании, предлагает мужу поменять однокомнатную квартиру, в которой они живут втроем с 15-летней дочерью, на трехкомнатную — благо, деньги она заработала. Но муж упорно твердит: «Я всю жизнь в этой квартире, она моя и я не собираюсь никуда отсюда съезжать». Программа минимум Деньги катализируют разногласия, лишь проявляя черты характера обоих супругов и проблемы, которые есть в семье. Но чаще всего и мужчина, и женщина не задаются вопросом: что же происходит на самом деле? Они как будто закрывают глаза на истинные причины конфликтов. В результате подспудное недовольство друг другом только накапливается. Чтобы освободиться от него, нужно, прежде всего, осознать проблему и назвать вещи своими именами. И, конечно, не стоит «припудривать» ситуацию, делая вид, что нет никакой разницы в доходах, как это настойчиво рекомендуют глянцевые журналы. Нужно вместе подумать: что мы можем сделать, чтобы деньги не разделяли нас, а, наоборот, смогли бы объединить? Играть свою роль. Ожидания меняются, стереотипы рушатся, но отказываться от ролей, обусловленных гендерными различиями, все-таки не стоит. Они заложены в нашей физиологии, психологии, и отрицать их нельзя. Женщина, заинтересованная в сохранении и развитии отношений, может позволить себе быть женщиной, не демонстрируя из последних сил свою самостоятельность и независимость и не взваливая на себя мужские обязанности. Не путать дом с офисом. Деловой женщине надо следить за тем, чтобы не переносить свою «руководящую роль» в личную сферу, не пытаться строить отношения в семье так же, как на работе. Качества, которые помогают ей быть успешной в деловой жизни, дома могут восприниматься со знаком минус. Активное стремление реализовать свои идеи может быть понято как грубость и бесцеремонность, умение все рассчитать — как скупость, а желание управлять ситуацией — как контроль. Уважать его статус. Женщине нужно уважительно относиться к тому, что мужчина отстаивает свой статус-кво, пытается остаться в роли защитника, беспокоится о ней и проявляет заботу. И тогда ей захочется рассказывать, что делала, где и как провела время, а не «наводить тень на плетень», давая основания для придирок. А он, в свою очередь, сможет восхищаться ее успехами, гордиться ею и вдохновлять на новые достижения. Безусловно, такое поведение требует от мужчины самодостаточности, а значит, умения замечать собственные успехи в других областях, выделять свои безусловные преимущества – например, способность делать то, что женщина не может или делает неохотно, брать на себя ответственность, если речь идет о значимых для семьи мероприятиях. И тогда у женщины появится возможность расслабиться, опереться на плечо сильного человека, и она снова увидит те качества, которые в начале отношений вызывали у нее восхищение и выделяли его среди других мужчин. Создавать «инвестиционный климат». Инвестировать в семью можно по-разному, и стабильность семейной жизни зависит не только от «финансовых вливаний». У каждого из супругов есть свои сильные стороны: они могут быть абсолютно разными, могут быть одинаковыми, но в любом случае их можно использовать для развития и обогащения друг друга. Если один из супругов помогает другому зарабатывать больше, тогда оба понимают, что благосостояние семьи — это их общая заслуга, что все взаимосвязано и успех одного не состоялся бы без участия другого.

Как мы фильтруем информацию

Wed, 30 Mar 2011 12:41:00 +0400

Деловому человеку необходимо иметь в своем распоряжении объективную информацию, на основании которой он может принимать решения. Но далеко не всегда мы адекватно оцениваем то, что слышим. Когда мы куда-то спешим или думаем о чем-то своем, то пропускаем мимо ушей все, что нам говорят, не пытаясь в этом разобраться. Но даже когда мы хотим обсудить важные для нас вопросы, настраиваемся на обстоятельный разговор, то нередко слышим лишь часть информации, или — еще хуже — воспринимаем ее в искаженном виде. А потом на основании этих неполных, неверно истолкованных данных принимаем решения, которые могут дорого нам стоить. Так происходит, когда в дело вмешиваются наши эмоции: они становятся своеобразными фильтрами на входе информации. Обесценивание Начальник управления клиентского обслуживания банка проводил совещание. Один из сотрудников с воодушевлением рассказывал, как встречался с главой компании, которой необходим крупный кредит, и почти договорился о сделке. Но начальник его практически не слушал. За полгода работы этот клиентщик не раз говорил о сверхприбыльных предложениях, а толку никакого. Выдержав три минуты, начальник сказал: «Ну, хорошо. Понятно», — и выбросил эту информацию из головы. А через неделю узнал, что тот самый потенциальный клиент заключил аналогичную сделку с банком-«соседом». Если бы он не проигнорировал информацию сотрудника, то понял бы, что на этот раз речь идет о реальной сделке. Что подвело руководителя? Негативная установка в отношении сотрудника: «он источник недостоверной информации». Негативная установка проявляется в том, что мы воспринимаем человека не в целом, со всеми его достоинствами и недостатками, а лишь как носителя ярлыка — «сплетника», «пофигиста», «лентяя» и т.д. Мы распространяем негативную оценку не только на все его деловые личностные и деловые качества, но и на информацию, которая от него исходит, тем самым, обеспечивая себе легитимное право не слушать. Наша отрицательная установка становится своего рода фильтром, сквозь который «просачивается» только часть информации. А бывает, мы обесцениваем человека полностью — и вообще отметаем все, что бы он говорит, заведомо обнуляем значимость его слов. Как формируется негативная установка? Возможно, человек не оправдал наших ожиданий, или мы услышали нелестные отзывы о нем от людей, которым привыкли доверять. Иногда такое отношение со знаком «минус» возникает неосознанно и необъяснимо для нас самих, на основании каких-то негативных ассоциаций, скрытых «посланий из прошлого». А бывает, что в основе негативной установки лежит всего один признак, который для других ничего не значит, а для нас говорит о многом. Помните, как в фильме «Москва слезам не верит»: «Чего можно ждать от мужчины, у которого грязные ботинки?» Идеализация Но бывает и наоборот: мы оказываемся под влиянием положительной установки — и тогда нам нравится и то, что человек говорит, и то, как он это делает. Нам кажется, что все его слова — весомы, значимы, достоверны и не подлежат ни сомнению, ни критике. Мы слепо ему доверяем и уже не отдаем себе отчета в том, что его мнения внедряются в нас на уровне убеждений, незаметно начинают управлять нашим поведением, и мы воспроизводим их как наши собственные. Так, руководитель производственного предприятия, получив информацию о том, что коммерческий директор за его спиной ведет переговоры с поставщиками сырья, увольняет его, даже не выслушав объяснений. Слов сотрудника службы безопасности оказалось достаточно. Почему руководитель послушал безопасника, а не директора, с которым успешно проработал бок о бок 5 лет? Откуда такой кредит доверия? Год назад этот специалист, проверяя корпоративную почту, заметил утечку информации и сообщил об этом руководителю компании напрямую. Безотлагательно были приняты меры, конкуренты не узнали о бренд-стратегии нового продукта, и проект был спасен. Потом было еще два случая, когда этот сотрудник зарекомендовал себя как человек, стоящий на страже интересов компании. Так он заработал авторитет «спасателя». И теперь каждое его слово генеральный воспринимал как руководство к действию без дополнительной проверки. Это типичный пример положительной установки. Как она возникает? Человек совершает значимый поступок, который удовлетворяет наши базовые потребности — в безопасности, в заботе, в уважении, в любви, в общении. В детстве за это «отвечают» родители, а во взрослой жизни появляются другие, значимые для нас люди. Мы знаем, что на них всегда можно опереться, наделяем их способностью быть полезными для нас — и навешиваем ярлык «защитника», «спасателя», «правдолюбца» и т.д. А когда включается механизм идеализации — начинаем превозносить их, преувеличивая значимость всего, что они делают и говорят. Часто мы идеализируем тех, с кем можем себя идентифицировать. Например, мы встречаем человека, с которым в чем-то совпадаем: мы родились в одном городе или учились в одном вузе, или так же, как и он, серьезно занимались плаванием и т.д. Одно совпадение автоматически потянет за собой другие, найдутся новые точки соприкосновения, а дальше сформируется позитивная установка: «мы с тобой одной крови». В результате мы потеряем способность объективно оценивать и человека, и его слова: «верю, как себе». Тест на объективность Безусловно, отрицательные и положительные установки есть у каждого из нас. И во многом именно они определяют наше отношение к поступающей информации. Но неверно было бы считать, что это — безусловный вред. Слушание — процесс трудоемкий, требующий концентрации внимания и напряжения, поэтому слушать долго и при этом внимательно невозможно, да и не нужно. Иногда даже полезно принимать информацию в целом, не вдаваясь в детали. И тогда установки помогают нам экономить силы и время. Но в деловой жизни есть ситуации, когда важно выслушать объективно, не преуменьшая и не преувеличивая значимость его слов. Как «заблокировать» механизмы обесценивания или идеализации? Как научиться воспринимать информацию вне зависимости от отношения к ее источнику? Существует много разных техник. Вот одна из них. Нужно представить, что всю эту информацию излагает другой человек. Например, мы слушаем того, кого не ценим, и думаем только об одном: «Скорее бы он закончил! Снова несет какую-то ерунду!» Попробуем представить, что то же самое говорит человек, к которому мы относимся с большой симпатией и уважением. И наоборот, если мы восхищаемся говорящим и готовы безоговорочно с ним соглашаться: «Да, точно, все так и есть!», — представим, что сейчас перед нами другой, кого мы не воспринимаем всерьез и чаще всего слушаем в пол-уха. В какой-то мере это поможет нам увидеть, как искажается информация в зависимости от установки по отношению к человеку. Обесценивание и идеализация — это, по большому счету, защитная реакция людей, восприятие которых в большей мере регулируется эмоциями. Но успешный человек старается воспринимать информацию объективно, по крайней мере, в тех ситуациях, когда вопрос касается принципиально важных вещей. Он умеет отделять зерна от плевел — эмоциональное от рационального, субъективное отношение от объективной информации. Он пытается смотреть на собеседника с интересом, непредвзято, как будто видит его в первый раз, понимая, что может получить от него новую и значимую информацию. Он способен отстраниться от ситуации и посмотреть на нее со стороны — с позиции своих деловых интересов. Казалось бы, что в этом сложного? Теоретически ничего, но практически это сверхсложно, поскольку здесь задействованы глубинные психологические механизмы. Выскочить из привычной колеи, справиться с эмоциями, избавиться от стереотипов восприятия – все это требует концентрации и подготовки. Зато эффект превосходит ожидания. Совсем недавно топ-менеджер девелоперской компании, выполнив такое «домашнее задание», рассказал, что многое увидел совершенно по-другому и принял два важных, неожиданных для себя решения. Так, может быть, стоит попробовать?

Парадоксы счастья

Thu, 10 Mar 2011 00:00:00 +0300

Сегодня много говорят и пишут о счастье, Интернет наводнен рекомендациями и советами, глянцевые журналы пестрят рецептами счастья от звезд, психологов и астрологов. Прямо-таки «бум счастья»! Вопрос «Как быть счастливым?» стоит едва ли не в центре общественной жизни. Выглядеть счастливым считается хорошим тоном. Иначе – «не комильфо». Доступно каждому?! Нас убеждают в том, что счастье полезно, что любой из нас может и должен постоянно чувствовать себя счастливым. Нам предлагают конкретные, доступные каждому методики «выработки счастья». Так, например, каждый вечер вспоминать и записывать все хорошее, что случилось за день, медитировать, ходить на йогу, общаться только со счастливыми людьми, улыбаться, обзавестись хобби, по всему дому развешиваете смайлики… И будет вам счастье! Если бы все эти советы и методики приносили обещанные плоды, то людей, считающих себя счастливыми, давно уже было бы подавляющее большинство. Однако это не так. Чем больше мы занимаемся своим счастьем, тем меньше его ощущаем. Если мы все время слышим и читаем о том, что быть счастливым совсем не трудно, что есть верный путь к счастью и все зависит только от нас самих, а при этом счастья так и нет – значит, мы делаем что-то не так. И тогда остается только одно - демонстрировать «своё» счастье, как «cheese» перед объективом фотографа. Бегом от негатива В погоне за всеобщим счастьем мы игнорируем наши реальные эмоции, и даже если чувствуем себя безрадостными и подавленными, скрываем от окружающих. Мы начинаем принимать антидепрессанты, алкоголь, участвуем в «праздниках», стараемся постоянно бывать на людях, только чтобы прогнать от себя страх и печаль. Мы стараемся отвернуться от всего неприятного, неоднозначного и вычеркнуть из нашей жизни те эмоции, что окрашены в мрачные тона. Характерный пример. Недавно отмечался юбилей известной актрисы, у которой, как и у многих из нас, есть проблемы в личной жизни. У нее конфликт с единственной дочерью, они не общаются. На вопрос журналиста об отношениях с дочерью актриса отвечает: «Эта тема для меня закрыта. Я об этом не думаю». Всем своим видом она показывает, что «бодра и весела», что все у нее в порядке, хотя понятно, что эта проблема в ней живет. Игнорирование проблемы – защитная реакция, которая не добавляет нам ни душевного, ни физического здоровья. Постоянно требовать от себя позитивных эмоций - значит отвергать реальность только ради того, чтобы поддерживать имитацию хорошего самочувствия и «товарный вид». Быть всегда в хорошем настроении неестественно, да и невозможно. Попытка его имитировать требует больших энергетических затрат. Когда все силы брошены на поддержание соответствующего образа, на другие задачи их уже практически не остается: мы перестаем жить и начинаем функционировать подобно автоматам. Цена такого показного позитива — всевозможные соматические заболевания и усталость, погоня за все более сильными стимулами и острыми ощущениями. Польза переживаний В слове «переживание» тот же корень, что и в словах «живой», «жизнь». Для нормального человека вполне естественно испытывать самые разные - «живые» - эмоции. Чувства – это своеобразная система восприятия, которая позволяет нам понять, что с нами происходит. Это наш способ оценки мира. Страх, стыд, вина, печаль, ревность или ярость – все эти отрицательные эмоции заставляют нас беспокоиться, принимать происходящее близко к сердцу, наконец, действовать, то есть жить и переживать. Всплеск эмоций сродни океанскому шторму: чем значимее ситуация, тем выше волна. Чтобы эта волна не превратилась в разрушительный «девятый вал», важно не пропустить сигнал, понять, о чем он говорит, и постараться его «переработать». В результате происходит интересная вещь: само чувство уходит - ведь оно выполнило свою задачу, а мы уже в состоянии думать о том, чего мы хотим и в какую сторону будем двигаться, иначе говоря, начинаем активно взаимодействовать с реальностью. Если нас то и дело захлестывают одни и те же эмоции, стоит разобраться, почему так происходит. К примеру, мы постоянно возвращаемся с работы на взводе, раздраженными и агрессивными. Почему? Кто или что провоцирует нас на подобные чувства? Возможно, источником негатива является кто-то из коллег, а может быть, нас просто не устраивает работа? Или о чем говорит печаль? Об утрате чего-то для нее ценного. Развод, увольнение, расставание… Если мы игнорируем печаль, значит зачеркиваем и то, что было до этого ценного в нашей жизни. Настоящую утрату невозможно пережить без печали. Чувствовать – значит быть вовлеченным в происходящее. Только чувства дают нам возможность понять, что для нас по-настоящему важно. Именно во время эмоциональных всплесков происходит так называемый личностный рост. Человек лучше понимает, кто он, в полной мере проявляется концентрация волевого начала и появляется возможность в будущем обратиться к этому опыту, опереться на него. Это очень мощный ресурс. Без розовых очков Наши эмоции лишены однозначности. Их трудно развести по углам — сюда хорошие, туда плохие. Полнота жизни – в переплетении позитивных и негативных переживаний. Мы не можем всегда быть «на пике»: самой природой заложено существование прилива и отлива, полнолуния и новолуния, восхода и заката. Такая цикличность позволяет сохранять энергию и силы. Парадокс в том, что счастье способно охватывать и несчастье тоже. Это счастье «без розовых очков», оно позволяет воспринимать реальность такой, какая она есть. И связано оно не с вечно хорошим настроением, а с чем-то более ценным – способностью твердо стоять на ногах, не бояться перемен, быть готовым и к хорошему, и к плохому. Удачно и счастливо жизнь складывается у тех, кто способен усвоить ее уроки и увидеть шансы для развития, которые она дает. Счастье никогда не приходит «по требованию», оно посещает нас в те редкие минуты, когда нам удается справиться с проблемами, сдать очередной жизненный экзамен. Это своего рода вознаграждение за пережитые страдания и несчастья. Счастье – редкость. Еще Фрейд писал, что счастье «возможно только как эпизодическое явление. Любое постоянство, длительность ситуации, страстно желательной с точки зрения принципа удовольствия, вызывает у нас лишь чувство равнодушного довольства». Счастье – не трофей: его никогда не добыть, если целенаправленно за ним охотиться. Счастье – контрастное переживание. Человек эмоционально зрелый всегда найдет в своей душе место разным эмоциям - и позитивным, и негативным. Если картина жизни будет написана одной краской, мы рискуем не узнать счастья, когда оно постучится в нашу дверь…

Счастливые неудачники

Fri, 04 Mar 2011 09:09:00 +0300

В предыдущей статье мы говорили о том, как делают выбор «сильные мира сего». Первая позиция сложна и ответственна, цена любого решения «на вершине» слишком высока. Поэтому неудивительно, что в момент трудного выбора — а делать его приходится в ситуации полной неопределенности без всяких гарантий на успех — первые лица порой пытаются найти хотя бы символическую поддержку вовне, но при этом, безусловно, верят в собственные силы и возможности. Сделав выбор, они берут на себя ответственность за принятое решение и претворяют его в жизнь. Я рассказала о трех таких интересных типажах. Сегодня речь пойдет о людях скорее инфантильных и незрелых, о тех, кто редко занимает первые позиции, зато вполне комфортно чувствует себя на «вторых ролях». Как ни странно, в наш век инфантильность — явление довольно распространенное, и тенденция к инфантилизации становится все более заметной. Инфантильный человек может выглядеть вполне серьезным и респектабельным, занимать хорошую должность, рассуждать о судьбах мира. Но при этом он не способен самостоятельно принимать важные решения, касающиеся его бизнеса или личной жизни. Он всячески пытается это с себя спихнуть, ему непременно нужен кто-то, кто возьмет решение на себя и на кого можно возложить ответственность и вину «за последствия». Однако он рьяно может критиковать других за то, что они делают, даже когда это напрямую его не касается. Такая «неадекватная ответственность», характерная для людей инфантильных, объединяет типажи, о которых мы будем говорить. Я условно назвала их «вечный ребенок» и «жертва обстоятельств».

Вечный ребенок Жизнь «вечного ребенка» определяется решениями и волей других — и это главное в его картине мира. Так, заместитель генерального директора крупной корпорации в свое время пошел в вуз, в котором учились родители: мама с папой были уверены, что для сына это лучший вариант. Он женился на девушке, которая очень нравилась бабушке. На работу устроился «по решению семейного совета» — в компанию, куда его порекомендовали друзья отца. Даже отдыхать едет туда, куда рекомендует его «генеральный». Дома все решения (на что и сколько потратить, в какую школу идти детям и т.д.) принимает жена — чему он несказанно рад. А марку машины он всегда выбирает по совету друга.
Это великовозрастное дитя с удовольствием использует чужой опыт и чужие советы. Его стратегию принятия решений можно описать так: моя жизнь определяется выбором других — «они» лучше знают «что и как», поэтому как мне скажут, так я и сделаю.

Наш герой чувствует себя крайне неуютно в ситуации, когда надо принять решение самостоятельно. Всегда и везде он ищет себе «родителей» и «опекунов», находит и слушается их. Причем в роли «родителя» может выступить начальник, друг, муж (жена) и даже повзрослевший ребенок — вспомним чеховскую Душечку. Вот привычные слова из его лексикона: «вы лучше знаете», «что-нибудь на ваш вкус», «на твое усмотрение», «как скажешь, так и будет», «посоветуйте, пожалуйста»...

Плюсы такой позиции очевидны: человек снимает с себя ответственность за свою жизнь, за все ее перипетии, не заморачивается по поводу и без повода, не размышляет подолгу над тем, что хорошо, а что плохо, что правильно, а что нет. У него всегда найдется некий «гуру», который знает ответ. Ему не за что себя корить, ведь у него нет собственных ошибок, ему не знакомы минуты слабости, горечь неудач. Он скорее будет считать, что «гуру» обманул его ожидания, и надо было полагаться на советы другого «знатока», и тогда все могло бы сложиться иначе…

Но есть в этой « солнечной картине» и темное пятно, откровенный минус: твои желания, если они еще сохранились, уже фактически не учитываются — ведь ты сам лишил себя права голоса. И со временем, когда копится недовольство, ты понимаешь, что проживаешь не свою жизнь, а ту, что выбрали для тебя другие.

Жертва обстоятельств Далеко не все рвутся на первые позиции - в президенты и генеральные директора. «Жертву обстоятельств», например, вполне устраивает должность заместителя и т.д. Такой человек прекрасно существует за широкой спиной шефа — с минимальной ответственностью, но большими привилегиями. И при этом позиционирует себя вечным неудачником, держит «страдающую мину» и не перестает твердить, что ему катастрофически не везет.

Я знаю вице-президента крупной компании, который, как вагончик за паровозом, всюду следует за своим одноклассником, президентом той же компании. Он тоже сидит в прекрасном кабинете, имеет секретаря, служебную машину, пользуется всеми привилегиями, но при этом не устает повторять, что ничего хорошего от жизни не ждет, и любит рассказывать о своем невезении. Еще в школе друг всегда вытаскивал на экзаменах счастливый билет, а ему вечно доставался именно тот вопрос, который они не успели выучить. И на госэкзамене в вузе друг отвечал, когда председатель комиссии вышел из аудитории, и потому быстро отхватил свою «пятерку», а ему «досталось по полной»: все члены комиссии были на местах и замучили его вопросами. В результате — досадная «четверка» и синий диплом. Даже когда они вместе участвовали в лотерее, машину выиграл друг. И пока «неудачник» жаловался всем на сплошное невезение, «счастливчик» решил отдать ему свой выигрыш: он всегда чувствовал вину перед школьным товарищем за то, что более удачлив, а тот не переставал этим пользоваться.

«Жертвы обстоятельств», как бы ни складывалась их жизнь, всегда и во всем винят «третью силу». Они считают, что судьба их постоянно испытывает, а они терпеливо несут свой крест. Сами они как будто не совершают ошибок, не допускают просчетов — просто им в очередной раз не повезло. Они не чувствуют себя хозяевами собственной жизни — «решаем не мы, а обстоятельства». Наверное, поэтому от них часто можно услышать: «так сложилось», «не было шанса», «не мог поступить по-другому», «у меня не было выбора»… Они как будто отрицают саму возможность выбора и ждут, когда обстоятельства сложатся в их пользу, когда, наконец, представится случай, появится шанс. Повторяющийся сценарий «невезения» приучает их сознание выхватывать и высвечивать те факты, которые можно расценить как очередную неудачу: встану в очередь в магазине — на мне сломается касса, поеду отдыхать — погода, наверняка, подведет и отпуск будет испорчен...

Тем не менее, «жертвы обстоятельств» всегда неплохо устраиваются, ведь они не вызывают у окружающих ни агрессии, ни зависти - кто же будет завидовать «неудачнику»? Более того, успешные люди, играя роль благодетеля или утешителя, часто держат их рядом с собой на приоритетном положении. И не только потому, что хотят как-то компенсировать их невезучесть — они не видят в них конкурентов. Напротив, «неудачники» только оттеняют их успешность.
«Жертвы обстоятельств» — зачастую персонажи колоритные и обаятельные, что прекрасно использует кинематограф («Ирония судьбы», «Служебный роман»). Но амплуа жертвы и вечная готовность к «страданию» серьезно ограничивают их возможности и гасят стремление что-либо изменить в своей жизни собственными силами — ведь они изначально настроены на то, что у них опять что-то не получится.

Типажи, о которых мы рассказали сегодня и в предыдущей статье, — «избранный», «клиент гадалок», «супермен», «вечный ребенок», «жертва обстоятельств» — это пять ярких, но, конечно, «крайних» вариантов. Жизнь сложнее и многообразнее, и никогда не укладывается в одну, пусть даже хорошо продуманную схему. Однако в любом из нас можно найти черты каждого из описанных персонажей. Каждый из нас делал сложный выбор самостоятельно, но когда-то искал «знаки судьбы», перекладывал ответственность на другого или кивал на обстоятельства.

Получается, что вопрос в «концентрации» тех или иных качеств. Поэтому понять, какая из описанных картин мира является для нас ведущей, в обычной жизни достаточно сложно. Зато она четко и ясно проявляется в кризисные, переломные моменты. В стрессовой ситуации или перед лицом экзистенциального выбора становится понятно, способны ли мы принять самостоятельное решение или предпочитаем довериться чужому выбору.

Каков мой глубинный механизм принятия решений? Как, на основании чего принимают решения мои близкие, друзья, коллеги? Если задуматься над этим, попытаться проанализировать, можно многое узнать и о себе, и о других — понять, почему жизнь сложилась так, а не иначе, почему один «прошел в дамки», а другой превратился в хронического неудачника и т.д. А дальше решать, устраивает меня мой индивидуальный стиль принятия решений или нет — иначе говоря, опять делать выбор.

Судьба или выбор?

Sun, 27 Feb 2011 10:04:00 +0300

Сами того не замечая, мы постоянно находимся в состоянии выбора. Чаще простого: позвонить – не позвонить, купить – не купить. Иногда сложного: где работать, куда вложить деньги… Выбор – штука загадочная. Поэтому всегда интересно, как, на основании чего делают выбор люди успешные. На примере первых лиц компаний, с которыми мне довелось общаться, я выделила несколько типажей. У каждого из них своя картина мира и своя логика принятия решений. Избранный Известный бизнесмен уже неделю раздумывает, стоит ли ему вкладываться в новую отрасль. Контракт — выгодный, многомиллионный, отрасль — привлекательная, но смущает партнер — человек успешный, но неоднозначный. Ответ приходит неожиданно: бизнесмен едет по городу и видит билборд c социальной рекламой, на котором написано слово «нет». И тогда он говорит себе: «Это знак — контракт заключать не буду». Почему он принимает такое решение? Он считает, что нет случайностей и совпадений, а есть судьба, которая посылает ему знаки и тем самым оберегает от ошибок. Его задача — «увидеть» и разгадать эти знаки судьбы. Способность «видеть» обостряется в ситуации сложного выбора. В поисках ответа на важный вопрос он вычленяет из окружающей действительности какой-то сигнал, понятный ему одному. Он уверен, что его направляют свыше и в нужный момент всегда подскажут правильное решение, ведь он — избранный. Тысячи людей проезжали мимо билборда, но именно наш герой «выцепил» слово «нет» и воспринял его как руководство к действию. Он увидел в нем ответ на мучавший его вопрос и, уже не раздумывая, отказался от коммерчески выгодного предложения. СМИ полны рассказами о том, как кого-то когда-то судьба уберегла от несчастья, послав некий знак: одни не сели на самолет, разбившийся при посадке, другие на поезд, который сошел с рельсов и т.д. И все это не случайно. Человек не просто так остался в живых — значит, он еще не выполнил свою миссию, не сделал того, что должен сделать. От таких людей часто слышишь: «предназначение», «жизненный путь», «от судьбы не убежишь», «его величество случай» и т.д. При этом в глубине души они уверены, что судьба заботится именно о них, а к окружающим эти слова не имеют прямого отношения. Вера в Судьбу позволяет человеку чувствовать, что он не одинок, что его защищают — а это уже немало. Ощущение собственного предназначения наполняет его жизнь смыслом. Он точно знает, что не просто так «небо коптит», и это придает ему уверенности. Приняв решение, он не мучается вопросом «Прав я или не прав?», а все силы бросает на его реализацию. Даже неприятности для такого человека полны особого значения — они воспринимаются как испытания, посланные свыше. Но у такой «элитарной», на первый взгляд, картины мира есть и обратная сторона. Если существуют знаки судьбы, значит, можно не заниматься рациональным анализом фактов. И «избранный» порой перестает видеть очевидное, не просчитывает риски, греясь в лучах собственной исключительности. Отрыв от реальности постепенно увеличивается, поэтому и возвращение на грешную землю бывает очень болезненным, а неожиданный — как гром среди ясного неба — крах способен разрушить до основания привычную картину мира. Клиент гадалок Такой человек тоже верит в судьбу, но, в отличие от «избранного», не способен самостоятельно толковать ее знаки. Ему обязательно нужен «посредник» — гадалка, астролог, хиромант, ясновидящий, или предметы, которые донесут нужную информацию — руны, кости, монеты («орел» или «решка») и т.д. Я встречала таких людей среди известных бизнесменов, чиновников, политиков. Один ходит к известной гадалке, второй работает с персональной ясновидящей, третий привозит медиума из Таиланда, а четвертый приглашает астролога на совет директоров: если есть сомнения в принятии стратегического решения, слово астролога становится решающим. «Клиенты гадалок» знают — все в их жизни предопределено. Надо только при каждом шаге получить указание «свыше» через «посредника». В итоге даже самые важные их решения зависят от того, «как карты лягут». Таким людям не ведомы мучительные сомнения, свойственные большинству: вкладываться в проект или нет, жениться или повременить и т.д. Карты, звезды, книги перемен помогут сделать правильный выбор. Сегодня по лунному календарю «день крокодила»? Для переговоров это плохой день — значит, все встречи надо отменить. В результате человек снимает с себя ответственность: если выбор оказался ошибочным, значит, тот, кто «шаманил», гадал или составлял гороскоп, не очень хороший специалист — стоит поискать другого. Но сама картина мира при этом обычно не меняется. Конечно, принимать решения самостоятельно — это всегда риск. Но и полагаться на других — риск не меньший: попав в зависимость от посредников, можно стать объектом манипуляций и делать то, что идет вразрез с собственными желаниями и стремлениями. А главное — лишить себя настоящей жизни, полной радостей и разочарований, взлетов и падений. Супермен Есть люди — и среди первых лиц компаний их много, — для которых картина мира выглядит совсем не так, как для «избранных» и «клиентов гадалок». Они верят исключительно в себя, в свой собственный выбор, считают, что все зависит от них — от их аналитических способностей, от их активности и предприимчивости. «Супермен» знает, что никто ничего ему на блюдечке с голубой каемочкой не поднесет, а потому берет на себя всю ответственность - и за принятие решений, и за их последствия. Девиз «супермена» — «Моя жизнь в моих руках». Для него главное — делать то, что он сам решил и сам выбрал и уверенно идти к своей цели. Он подобен былинному герою, которого не собьешь с пути хитрыми «указателями»: «Направо пойдешь – коня потеряешь, налево пойдешь – голову…». «Супермен» четко знает, «куда путь держит», и твердо верит, что дойдет. «Семь посохов истер», «семь пар башмаков стоптал» - это как раз про таких людей. Проблема выбора их мобилизует, активизирует жизненные силы, они решительно принимают вызов и способны добиться очень многого — стать действительно успешными и максимально реализовать свой потенциал. Плюсы, «дивиденды», которые получает «супермен», понятны. А есть ли минусы? Безусловно! Человек, уверенный в своих решениях, должен быть не просто целеустремленным, но и достаточно жестким. Ведь выбор чего-то одного — это всегда отказ от чего-то другого. Значит, многое придется отсекать: дела, людей, советы. Если впереди маячит что-то новое и заманчивое, «супермен» смело «меняет курс»: уходит в другой бизнес, отправляет в отставку сотрудников, разводится с женой и т.д. Но иногда «вместе с водой можно выплеснуть и ребенка», обесценить ценное, и тогда в «отказниках» окажутся некогда дорогие и преданные люди. Как результат — разочарование, сожаление, ощущение пустоты и одиночества. У человека, который верит только в себя, нет «защиты», «прикрытия», как у «избранного». Он живет «без скафандра», открыт миру и часто остается с ним один на один. Ему не на кого переложить ответственность, если выбор оказался неверным и цель не достигнута, ему некого винить - ведь он сделал то, что считал нужным сам. Но, принимая решения, он все-таки следует своим истинным желаниям, исходит из своей системы ценностей, а, значит, проживает не чужую, а свою жизнь. Так что же все-таки определяет нашу жизнь — судьба, другие люди или наш собственный выбор? У каждой теории найдутся свои сторонники и противники. И те, и другие приведут массу доводов «за» и «против», сотню «живых» примеров. Но дело даже не в том, чтобы найти единственно правильный ответ — его, возможно, и не существует, а в том, чтобы попытаться примерить этот вопрос к себе, задуматься, а как я принимаю решения, чем руководствуюсь, удовлетворяет ли меня моя картина мира — может быть, пора ее поменять или скорректировать? Но это опять вопрос выбора, на который каждый должен честно ответить самому себе. Все описанные типы, независимо от свойственной им модели выбора, активно претворяют его в жизнь, и это позволяет им всегда играть первые роли. В следующей статье мы поговорим о людях, которые комфортно чувствуют себя на вторых ролях.

Шестое чувство: верить - не верить?

Tue, 22 Feb 2011 21:12:00 +0300

Шестое чувство: верить - не верить? Юрист из одной известной компании рассказал мне, как несколько лет назад выбирал место работы. Ему пришлось проходить сразу два собеседования. Первое — в крупной международной компании, второе — в более скромной российской. После первого интервью ему предложили завтра же приступить к работе, причем на очень выгодных условиях: высокая зарплата, перспективы карьерного роста, стажировки за рубежом, офис в центре Москвы. Казалось бы, надо немедленно соглашаться! Но его что-то останавливало. И он все-таки решил пойти на второе собеседование — «для очистки совести». А вечером взял лист бумаги, поделил его на две части, расписал, «как учили», преимущества и недостатки обоих вариантов, продумал критерии оценки и провел сравнительный анализ. Ответ был очевиден: вторая компания по всем показателям явно уступала первой — можно было и не сравнивать! Но «шестое чувство» подсказало другое — и он сделал выбор в пользу, казалось бы, менее выгодного предложения. Спустя какое-то время в компании, где ему сулили «золотые горы», начались серьезные проблемы, а в той, которую он выбрал, его карьера сложилась просто идеально. Он до сих пор удивляется, как ему удалось принять такое правильное решение — ведь этому нет никакого рационального объяснения Откуда «шестое чувство» черпает силу? Кроме пяти чувств, данных нам природой в ходе эволюции, мы имеем в своем распоряжении еще одно — его называют «шестым чувством», чутьем, интуицией. Оно почти неуловимо для нас, ведь мы не осознаем его «истоков». Часто нам трудно выразить словами то, что подсказывает интуиция, и объяснить, почему мы приняли именно такое решение — вопреки очевидным фактам и доводам рассудка. При интуитивном мышлении нет четких этапов проработки задач — оно основывается на общем эмоциональном восприятии проблемы. Наша интуиция — частично врожденное свойство, которое, тем не менее, опирается на опыт, аккумулированный нами в течение жизни. В нашей эмоциональной памяти, как в «базе данных», записывается все, с чем мы сталкивались, даже то, что не зафиксировалось сознанием. И в ситуации выбора мы получаем «сигналы», часто неясные и неопределенные, исходящие как раз из этой «базы». Например, у нас появляется «нехорошее предчувствие», или мурашки бегут по спине, или мы вдруг понимаем: «Вот оно!» Интуиция может проявлять себя и на телесном уровне: головной болью, спазмами в желудке и т.п. Джордж Сорос признавался, что от неправильного решения его удерживали острые боли в спине. Чувства часто умнее разума. Интуитивные решения принимаются быстро, спонтанно, без напряжения, как бы сами собой и в тот момент, когда мы после долгих и мучительных раздумий отпускаем ситуацию. Но из-за этого они ничуть не хуже решений, принятых в результате долгого взвешивания всех «за» и «против». Конечно, теоретически мы знаем, что нужно сначала продумать все альтернативы и их возможные последствия, и только тогда делать выбор, но практически это вряд ли возможно. У нас никогда не будет ни полной информации, ни достаточно времени, чтобы эту информацию переработать. Например, руководитель, принимая на работу нового сотрудника, не может знать о кандидате все. Но даже если представить, что такое возможно, то жизни не хватит, чтобы все это учесть. «Рабочая мощность» нашего рацио, рассудка ограниченна. По оценкам специалистов, сознание справляется примерно с 50 базовыми единицами информации в секунду — а подсознание управится и с миллионами. Разум подобен лучу софита, который может осветить только небольшой участок пространства, например, лицо актера на сцене, так что будет видна каждая черточка. Но при этом вся сцена останется в темноте. Наши осознанные мысли точны и сфокусированы — они фиксируются на деталях, но не способны осветить картину в целом. «Шестое чувство», напротив, больше похоже на слабый общий свет: разглядеть все нюансы невозможно, зато хорошо обозревается вся сцена, и мы понимаем, как в целом организовано пространство. Если, обдумывая выбор, мы подходим к нему исключительно с рациональной точки зрения и цепляемся за отдельные значимые детали — то можем принять далеко не самое лучшее решение, даже в результате долгого, тщательного анализа. Но если в процессе выбора «включается» эмоциональное восприятие, то оно позволяет нам увидеть ситуацию целиком — а значит, правильно в ней сориентироваться. Поэтому в сложных, запутанных ситуациях наше «шестое чувство» зачастую оказывается сильнее аналитических способностей. Особенно, когда речь идет об экзистенциальном выборе и нам приходится двигаться вперед, не зная, какие еще возможности откроются перед нами завтра. Доверяй, но проверяй Однако превозносить чувства и принижать роль разума — значит, впасть в другую крайность. И у разума и у чувств есть свои сильные стороны. Так как же решить, когда нужно полагаться на интуицию, а когда включать голову? Сформулируем для себя несколько правил. Правило № 1: можно доверять своим ощущениям, если у нас накопился большой опыт в той области, где надо принять решение. В этом случае не стоит долго «раздумывать», а просто дать шанс эмоциональной памяти — и она выдаст нужные варианты. Если же у человека совсем мало опыта и его «база данных» молчит, то он только выиграет оттого, что потратит больше времени на тщательное и осознанное изучение проблемы. Правило № 2: чем сложнее и «объемнее» ситуация, тем меньше роль нашей способности к анализу и тем большее значение приобретает наша способность к интуитивному принятию решения. Можно ли, делая выбор, проанализировать все данные? Вряд ли. Чем больше противоречивой информации нам приходится учитывать, тем больше нужно доверять ее «неосознанной переработке». Чем выше неопределенность исходных данных, тем шире диапазон возможных ответов. А когда нам нужен один единственный ответ, нас выручает интуиция. С простыми решениями мы можем отлично справиться, используя рациональный подход. Но если предстоит трудный выбор, лучше прислушаться к «шестому чувству», не отвлекаясь на многочисленные «за» и «против». Именно тот, кто доверяет своим ощущениям и не дает сбить себя с толку, в состоянии принять, действительно, правильные решения и в сложных, неоднозначных ситуациях. Правило № 3: если выбор сделан на основании интуиции, стоит включить «рацио» и проверить правильность решения по некоторым реперным точкам, иначе говоря, подвести под свои предчувствия и озарения «фактическую базу». Хорошо, если разум не только зафиксирует сигналы, идущие от нашего тела, но и оценит их: «Нет ли у меня возражений против решения, подсказанного моими ощущениями?» И, наоборот, если было принято чисто рациональное решение, нужно прислушаться к своим «внутренним посланиям» и сказать себе: «Раз я что-то чувствую, это неспроста» Мы так устроены, что от сомнений нам все равно не уйти. Но лучше, если мы столкнемся с ними до того, как подпишем договор или достанем деньги из кошелька, а не после. Поэтому, когда решение уже почти созрело, «перебродило», нужно дать себе время для так называемых «финальных сомнений» и даже сознательно их для себя организовать. Если решение принято интуитивно, то нам не помешает немножко «расшатать» его в своем сознании, в своих чувствах — и найти как можно больше доводов «за» и «против». Если же решение принято «по расчету», стоит обратиться к своим чувствам и попытаться понять, насколько мне это приятно (или неприятно), насколько меня к этому тянет (или не тянет). Эта фаза «финальных сомнений» очень важна: она способна уберечь нас от необдуманных решений. Но затягивать «финал» тоже не стоит. Можно назначить себе дедлайн, скажем, конец недели, и к этому времени сделать свой выбор, но задействовав и рацио и эмоции. Не надо устраивать соревнований между разумом и чувством, логикой и интуицией. Между ними нет противоречия — это союз, ведь интуиция во многом базируется на расчетах и прошлом опыте. Вся накопленная информация остается с нами, «работает» на нас и становится базой для интуитивного принятия решения.

Чудо семейной жизни

Thu, 17 Feb 2011 00:00:00 +0300

Любовные романы заканчиваются там, где начинается семейная жизнь. Восторг уходит, градус эмоций падает — и наступает очередь скучных будней. Со временем люди меняются внешне или, еще того хуже, внутренне — и перестают узнавать друг в друге тех, о ком когда-то мечтали. Это приводит к изменам, разводам и поискам нового «идеала». Но, несмотря на разговоры о кризисе брака, есть много счастливых примеров. Ведь удается же людям, которые разбрасывают носки по комнате, часто бывают в плохом настроении и не похожи на самих себя в начале отношений, жить вместе. Что помогает парам сохранить свой брак и не стать его заложниками? Почему кто-то разводится уже через год, а кто-то держится друг за друга? На Западе многие психологи пытаются объяснить секрет прочных союзов. Вот семь условий семейного счастья: 1. Свой язык Такие пары говорят на каком-то своем, «птичьем языке». Обмениваясь информацией о мире «там, снаружи» и о том, что касается только их двоих, они используют особый языковой код. Он помогает им безошибочно «считывать» эмоции друг друга, слышать не только слова, но и подтексты, предугадывать ответные реакции. Этот код создает особые отношения, когда люди понимают друг друга без слов. И служит источником их общего взгляда на мир, позволяет создавать свою собственную реальность. 2. Не лезть в бутылку «Хронические» конфликты в длительных отношениях неизбежны. Найти партнера на долгий срок — значит, найти долгосрочные проблемы. Время от времени они могут обостряться. Но счастливые пары пытаются справиться с трудностями «малой кровью» — и не ранить друг друга. Даже в конфликтной ситуации они не теряют взаимного уважения и чувства юмора, которое часто приходит на помощь. И хотя не всегда удается уладить дело, в любом случае они стараются поладить друг с другом — «восстановить равновесие». И в этом стремлении не лезть в бутылку проявляется зрелость их отношений. 3. Прощать и забывать Обманутые ожидания и претензии к партнеру — частое явление. Со временем они накапливаются и вызывают желание свести счеты: «Ты меня разочаровал и заплатишь за это!», — или отомстить: «Ты меня обманул, а теперь и я тебя обману!» Мы хотим «восстановить справедливость» и отплатить человеку той же монетой, поставить его в ту же ситуацию. Но не факт, что, оказавшись в «нашей шкуре», он будет испытывать те же самые чувства. Это не способ «компенсировать» обиду. Она все равно не уйдет, пока мы не простим. Если прощаешь, то не теряешь ничего, кроме собственных негативных эмоций. Умение прощать и забывать — залог счастливого брака. 4. Розовые очки Влюбленные ходят в розовых очках: видят другого и показывают себя только с лучшей стороны. При этом они не обманываются, ведь наши плюсы — такая же часть реальности, как наши минусы. Но только одна ее часть. Поэтому позднее оба думают, что заблуждались, и упрекают друг друга: «Раньше я за тобой этого не замечала!» Но в то же время образ «злодея», который возникает «на пороге» развода, ничуть не ближе к реальности, чем образ «прекрасного рыцаря». Не лучше ли переоценивать друг друга и замечать позитив? Ведь с таким представлением о человеке живется намного легче. Одна женщина, долго состоявшая в браке, так расценила «слепоту» своего мужа: «Когда я потолстела, он сказал, что любит толстых женщин. Когда я опять похудела, он сказал, что любит тонких и стройных. Тут-то я и поняла, что он меня любит». 5. Мера счастья «Мы будем счастливы! Я обещаю!» — так обычно говорят накануне свадьбы. И забывают, что далеко не все зависит от нас, тем более счастье другого человека. Наша жизнь складывается стихийно и во многом случайно. Это касается и супружеской жизни. Поэтому не стоит страдать «перфекционизмом» и думать, что быть счастливым в браке — значит, быть счастливым в каждый момент. Если случилась ссора, возникло непонимание, это еще не повод сомневаться: «Может быть, мы не подходим друг другу?..» Идеальных отношений не бывает. Не нужно возводить в степень каждую «осечку» и взваливать на брак всю ответственность за свое счастье. И тогда должная мера счастья приложится сама. 6. Быть друзьями Следующее объяснение крепких отношений — дружба. Но дружить — значит не только проводить время вместе: отдыхать, путешествовать, развлекаться. Эта форма отношений не ограничивается «приятными состояниями» и совместными интересами. Она требует времени и усилий с обеих сторон — в дружбу надо вкладываться: «давать, брать и участвовать». Причем здесь нет гонки за выгодой. Дружба состоит в доверительных разговорах, в умении выслушать, посочувствовать, дать дельные советы — и не только в критических ситуациях, но и в ситуациях обыденных, и в моменты радости. Деятельное участие в жизни близкого человека — это каждодневная практика. 7. Вне моды В современной жизни все меняется и обновляется с огромной скоростью. Когда на рынке появляются новые улучшенные модели, многие поддаются соблазну и отказываются от устаревшей версии? Ведь она упала в цене и стала менее привлекательной, менее функциональной. Зачем обременять себя ремонтом, пытаться ее усовершенствовать, если можно просто выкинуть или поменять? Этот «рыночный» подход переносится и на личные отношения. Вместо обязательств «пока смерть не разлучит нас», составляются договоры на взаимовыгодных условиях. Они могут быть расторгнуты в любой момент и в одностороннем порядке. Ведь партнеров оценивают с тех же позиций, что товары с ограниченным сроком годности. Но счастливые пары относятся к семье как к собственному острову стабильности в бушующем море перемен. Ценить друг друга, несмотря ни на что, и не пытаться переделать — очень сложно. Порой мы не хотим мириться со многими вещами — предъявляем требования, ставим условия, лезем на рожон. Но если настроиться на мирный лад и увидеть в своем партнере родного человека, то многое встанет на свои места. Появиться желание найти общий язык, понять, поддержать другого — и почувствовать его поддержку. И вопреки всему свершится чудо семейной жизни.

Допрос: что делать?

Mon, 14 Feb 2011 14:12:00 +0300

В ситуации допроса люди порой ведут себя неадекватно: выдают много лишней, недостоверной информации, создавая проблемы и себе и коллегам. Такое поведение объясняется не только индивидуальными особенностями в условиях стресса. Зачастую оно провоцируется следователем — специальными техниками, профессионально расставленными «ловушками», в которые попадают все, независимо от опыта. В качестве примеров мы рассмотрим самые распространенные. ПЕРЕВОД СТРЕЛОК. Следователь просит прокомментировать действия коллег: «А почему Ваш финансовый директор принял такое решение? Как Вы можете это объяснить?» В такой ситуации возникает обманчивое ощущение, что, переведя разговор на кого-то другого, ты уходишь с «минного поля», где можно «подорваться» на любом вопросе. Кажется, что теперь самое время расслабиться: ведь речь идет о том, что напрямую тебя не касается и не попадает в зону твоей ответственности. Мы домысливаем, интерпретируем чьи-то действия, с удовольствием высказываем свои соображения, а вместе с ними — недостоверную и небезопасную информацию. МНОГОЗНАЧИТЕЛЬНАЯ ПАУЗА. Бывает, что следователь берет продолжительную паузу и многозначительно молчит, а заодно дает понять, что у него и без нас достаточно информации — достает «пухлые» дела, просматривает чьи-то показания, качает головой, как будто ему все уже ясно. Повертев перед нами бумагами, убирает их, так и не дав прочитать. Это только усиливает неопределенность ситуации и нашу тревожность. Хочется заполнить паузу — и, не дожидаясь конкретного вопроса, мы начинаем говорить, на самом деле отвечая на свои страхи и сомнения. Из нас буквально вырывается словесный поток, который несет в себе массу ненужной информации. Эмоционально и без разбора мы говорим обо всем подряд. НА СЛАБО. Следователь пытается спровоцировать и вывести из равновесия: «Неужели у Вас такая плохая память? Это же было на прошлой неделе!» Тем самым он призывает оправдываться, защищаться — в ответ, действительно, так и тянет сказать: «Да нет же, я все прекрасно помню…» Он может играть на самолюбии и ставить под сомнение нашу компетентность: «И Вы не знаете, что делается у Вас под носом?! Получается, Вы ничего не решаете, ничего не контролируете?» Конечно, многих это задевает — и заставляет доказывать свою значимость: «Почему же?! Я в курсе…» СТАЛКИВАНИЕ ЛБАМИ. Следователь пытается сбить с толку: «Все Ваши коллеги описали ситуацию совсем по-другому». У человека возникает паника и ощущение, что его хотят сделать крайним, оставить в дураках: «Неужели меня подставили? Получается, что все остальные уже «отстрелялись», а я до сих пор сижу здесь, и меня еще пытаются в чем-то уличить». Тем самым следователь заставляет защищаться, нападая на других. «Проглотив наживку», человек поспешно выкладывает все известные ему подробности: «Вас дезинформировали. Все совсем не так. Я сейчас расскажу, как было на самом деле».
ДОБРЫЙ СЛЕДОВАТЕЛЬ. Следователь «сокращает дистанцию» и пытается превратить допрос в непринужденную дружескую беседу. Он очень вежлив, обходителен, приветлив и как будто извиняется за то, что вынужден отвлекать нас от дел: «Вы не возражаете, если я задам несколько вопросов?» Чтобы расположить к себе, он для начала предлагает чай, кофе: «Спасибо, что нашли время! Очень рад знакомству!» Он делает все, чтобы собеседник перестал видеть в нем следователя. В результате мы расслабляемся, забываем, где находимся, и незаметно для себя теряем бдительность. Конечно, «ловушек», в которые заманивает опытный следователь, намного больше, чем мы описали. Но даже в нескольких примерах просматривается общий механизм: нас провоцируют на действия, которые идут в ущерб нашим собственным интересам. Чтобы не попадать в эти «ловушки», стоит придерживаться следующих семи правил: Осознать ситуацию и свою роль Нужно четко понимать, «кто есть кто» в ситуации допроса: что предполагает роль следователя и наша собственная роль. Задача следователя — получить как можно больше информации, что он и делает, прибегая к разным профессиональным тактикам. Наша задача — напротив, дать как можно меньше информации, которая будет работать против нас и других сотрудников компании. Ради этого можно позволить себе быть «двоечником», отвечающим «я точно не знаю», «я плохо помню». Не бояться вести себя смешно, нелепо и даже глупо. Не считать зазорным, если нас примут за человека, который не очень хорошо понимает, что происходит в организации, и даже не знает, что делается за соседним столом. Контролировать эмоции Понятно, что в стрессовой ситуации очень сложно сохранять равновесие. И все-таки нужно стараться контролировать свое эмоциональное состояние, так чтобы «одна часть меня» отвечала следователю, а другая все время была начеку: анализировала ход беседы, следила за тем, что и как я говорю. Постепенно уровень стресса будет снижаться, и мы сможем оценить все сказанное в начале беседы, когда тщетно пытались справиться с волнением. Это позволит увидеть свои ошибки и, если нужно, скорректировать показания, объяснив это тем, что неправильно поняли вопрос. Говорить правду и ничего лишнего Говорить надо правду и только правду, но, возможно, не всегда в полном объеме. И, конечно, не давать никакой ложной информации! Стоит следовать принципу «чем меньше, тем лучше», ведь допрос — это не экзамен, на котором нужно продемонстрировать все свои знания, и не исповедь. Предельная откровенность и словоохотливость могут только навредить. На допросе не бывает случайных слов. Надо быть готовым к тому, что следователь может не один раз возвращаться к любой нашей фразе и даже адресовать к ней других людей, проходящих по делу. Поэтому, прежде чем что-то сказать, нужно подумать: а готов ли я подписаться под этими словами? Смогу ли повторить их в любом состоянии, в любое время, в любой ситуации? Ведь одни и те же вопросы могут задаваться неоднократно. И чтобы не запутать следствие и не запутаться самому, нужно говорить только о том, в чем абсолютно уверен, то есть отвечать только за себя, оставаясь в пределах своей компетенции. Не нужно ее расширять, пытаясь казаться умнее и значительнее, — лучше, наоборот, сузить: чем меньше круг обязанностей, тем меньше спрос. Не усложнять Чтобы не создавать впечатление, что мы пытаемся «темнить», нужно стараться избегать сложных, запутанных фраз и попусту «не лить воду». На экзамене, когда не знаешь ответа на вопрос, это выручает, а на допросе — нет. То, что когда-то спасало нас от пересдачи, здесь, наоборот, может «потопить». Не стоит «наводить тень на плетень» и употреблять многозначительные словосочетания, например, «финансовые схемы», «информационные потоки», «отношения с контрагентами». Если мы говорим слишком расплывчато, то сами подталкиваем следователя к дальнейшим расспросам. Он начинает уточнять, прояснять какие-то моменты — и разговор затягивается. Не торопиться Кажется, что чем быстрее мы будем отвечать на вопросы следователя, тем скорее они закончатся. Увы, на допросе действует обратная закономерность: чем более эмоционально и торопливо мы отвечаем, тем дольше длится беседа. Каждое поспешно сказанное слово может сыграть с нами злую шутку. Поэтому, если мы хотим как можно скорее завершить эту неприятную ситуацию, не надо «тарахтеть». Лучше взять паузу и продумать ответ, а не выпаливать первое, что приходит на ум. Чтобы психологически настроиться на допрос, можно вспомнить выражение: «молчание — золото», — и не стесняться молчать, если не уверены до конца, что информация не только правильна и уместна, но и безопасна. Доводить дело до конца Даже если у следователя нет больше вопросов, не нужно облегченно вздыхать, считая, что на этом все закончилось, расслабляться раньше времени и «трубить победу»: «Как достойно я держался, как грамотно отвечал! Теперь можно забыть об этом, как о страшном сне!» Кроме устной беседы, есть еще и протокол, в котором фиксируются показания. Чтобы убедиться в том, что наши слова не искажены, надо все внимательно прочитать, — и не подписывать не глядя. Возможно, многое из сказанного покажется лишним — и тогда не помешает вернуться к каким-то вопросам, внести уточнения и поправки. Уважать следователя Важно сохранять уважительное отношение к следователю, понимая, что он выполняет свои служебные обязанности и решает свои профессиональные задачи. Тогда слова «не помню», «не знаю» не будут восприниматься как издевка. При этом не нужно забывать, что ситуация допроса — жестко регламентированная, и у каждого там — своя роль: есть следователь, который задает конкретные вопросы, и есть тот, кто должен на эти вопросы ответить, — не более того. Безусловно, все эти семь правил просты в теории, но соблюдать их на практике — очень непростая психологическая задача. Для многих допрос становится настоящей проверкой на прочность и вызывает колоссальный стресс. Мы тратим свои силы, нервы, время — потери в этой ситуации неминуемы. Но если придерживаться предложенных нами правил, появится шанс достойно пройти это нелегкое испытание и с полным правом сказать: «Да, я сделал все правильно: отвечал конкретно, контролировал эмоции, четко осознавал свою роль и, главное, не потерял себя».

Острожно, допрос!

Fri, 04 Feb 2011 14:07:00 +0300

Почему общение с правоохранительными органами у всех без исключения вызывает состояние тревоги и неопределенности? Да потому, что никто не знает наверняка, к чему это может привести: «от сумы и от тюрьмы не зарекайся». Вызов «прибыть на допрос» нередко получают вполне законопослушные граждане. Для них встреча со следователем — как гром среди ясного неба: ведь они жили в полной уверенности, что именно их это никогда не коснется. Особенно сложно приходится деловым людям, привыкшим «рулить» и контролировать все, всегда и везде. Попав на допрос, они оказываются в неподконтрольной ситуации и в совершенно нехарактерной для себя роли. Кроме того, им приходится иметь дело не с конкретным человеком, а с хорошо отлаженной «машиной дознания» — и это, безусловно, действует подавляюще. Перед лицом целого института власти даже «большой человек» чувствует себя беззащитным. Допрос — ситуация чрезвычайно стрессогеная. Она лежит за пределами нашего обычного опыта и потому актуализирует наши иррациональные защитные механизмы. В результате мы можем повести себя неадекватно и наделать ошибок, о которых впоследствии будем горько сожалеть. Ко мне не раз обращались люди с посттравматическим синдромом: после «свидания» с правоохранительными органами они долго не могли прийти в себя и недоумевали, как можно было вести себя так глупо. На основании многолетних наблюдений я выделила наиболее типичные виды «защитного» поведения, которые проявляются у людей в результате такого сильного стресса. Праведник Начальник отдела кадров крупного завода пытается объяснить следователю, что всегда был законопослушным гражданином и не понимает, как попал в такую ситуацию: «Это нелепая случайность! Я даже представить себе такого не мог! И что теперь подумают мои родители, соседи, когда узнают, что меня вызывали на допрос!» Он говорит, что вырос в хорошей семье (дедушка – участник войны, мама – заслуженный врач), что его ценит руководство, уважают коллеги, рассказывает, какую правильную жизнь он ведет. На вопросы отвечает подробно, развернуто, вспоминая истории из личной и профессиональной жизни, и подчеркивает, что в целом у него все, как и должно быть у добропорядочных людей. Начинает рассуждать об экзистенциальных категориях добра и зла, о свободе выбора, о жизненных ценностях… Он уверен — если создать положительный образ, все вопросы отпадут сами собой. Но это всего лишь иллюзия: выдав очередную порцию ненужной информации, в ответ он получит порцию новых вопросов. Своей многословностью он только продлевает и усложняет для себя процедуру допроса. Следователь видит, что с этим говорливым человеком, который изо всех сил стремится показать свою лояльность к закону, можно «поработать» и узнать много самой разной информации. Дуэлянт Юрист из претензионного отдела привык всегда быть «на коне». Ситуация допроса задевает его самолюбие, все происходящее он воспринимает как некий вызов: «кто – кого». Он сразу настраивается на борьбу и начинает конкурировать со следователем: азартно вмешивается в процесс допроса, пытается доказать, что лучше разбирается в законодательстве и лучше знает, что правомерно, а что нет. Подлавливает следователя на каких-то неточностях, показывая, что его претензии безосновательны: «Я его переиграю!» Стремясь показать свою сообразительность, он придумывает какие-то сложные ходы, отвечает вопросом на вопрос («А почему Вас это интересует? Разве это имеет отношение к делу?»), рассчитывая, что «противник» в итоге признает себя побежденным. Это только подстегивает следователя и вносит в общение элемент личного соперничества. Но победить «дуэлянту» в этой игре невозможно: последнее слово все равно останется за тем, кто ведет допрос. Отличник Заместитель генерального директора отвечает на допросе, как на экзамене: говорит все, что знает. Встречу со следователем он воспринимает как проверку своей компетентности и подтверждение своего высокого статуса в организации. Поэтому старательно демонстрирует полную осведомленность в делах компании и подробно отвечает на все вопросы: «Сколько сделок? С какими клиентами?» Чтобы заработать «пятерку», он усердно разъясняет специфику своей деятельности, даже не задумываясь, что стоит за вопросами следователя: «Чем занимаются ваши коллеги? Кто отвечает за финансы, охрану и сбыт? По какой схеме осуществлялись платежи? Ну, Вы же профессионал…». Увлекаясь, он рассказывает даже о том, чего не знает наверняка. Главное — показать, что он владеет всей информацией, что в организации он далеко не последний человек и во всем прекрасно разбирается. Это желание «соответствовать» может привести к тому, что он «заложит» сам себя: скажет, что причастен к решениям, которых на самом деле не принимал. Только бы не посчитали простым исполнителем! Когда следователь говорит: «А теперь несколько дополнительных вопросов», — он сразу подтягивается: «Значит, на основные ответил!» Кролик Бухгалтер, в зону ответственности которого входит небольшая часть баланса, попав на допрос, не в силах совладать со страхом. Ему кажется, что дело хотят «повесить» именно на него, хотя он не подписывал ни одного финансового документа. Страх парализует волю и разум, превращая его в безропотного исполнителя, готового сделать все, что скажет следователь: «Лишь бы этот кошмар поскорее закончился!». Он чувствует полную беспомощность и неспособность хоть как-то влиять на ситуацию, а потому со всем соглашается, все подписывает — в общем, ведет себя, как кролик перед удавом. Ему кажется, что отмалчиваться или уходить от вопросов бесполезно: «Им уже все известно». Руководствуясь только сиюминутным страхом, он отвечает по принципу «все, что было не со мной, помню», описывая все максимально подробно и упоминая даже те детали, о которых знает только понаслышке. А после допроса удивляется, как такое могло произойти: «Я же разумный человек! Я должен был понимать, что по большому счету мне ничего не угрожает! И чего я так боялся?!» Приятель Помощник генерального директора — женщина обаятельная, легко располагающая к себе людей — старается перевести допрос в формат дружеской беседы. Она делает все, чтобы понравиться следователю и установить с ним личный контакт. Ей кажется, что стоит только найти общий язык — и ситуация разрешится сама собой. Наконец-то «нащупав» общие интересы, она начинает «по-дружески» говорить об отдыхе, приглашает на дачу, предлагает порыбачить у них на озерах, то есть ведет себя так, как будто планирует с «собеседником» длительные личные отношения. И при этом щедро делится деловой информацией, которую считает достоверной и безопасной. Она настолько включается в ситуацию «дружеского общения», так старается стать «своей в доску», что не может остановиться. И после допроса, уже получив отметку в пропуске, добивается того, чтобы вернуться назад: «Я еще кое-что вспомнила…» В результате непринужденная и, казалось бы, «безобидная» беседа затягивается — и «симпатяга» незаметно теряет бдительность, начинает говорить лишнее, подставляя под удар и себя, и руководство компании. Что объединяет описанные варианты поведения? То, что люди, впервые сталкиваясь с допросом, неадекватно оценивают ситуацию. Стремясь снять неопределенность и снизить тревожность, вызванную совершенно новым опытом, они неосознанно «включают» защитные механизмы и переносят допрос из категории непривычного, проблемного и даже опасного в разряд знакомого и понятного — превращают его в исповедь, состязание, экзамен или дружескую беседу. И соответственно, актуализируют в себе те качества, которые обычно приносят им успех, помогают быть эффективными в подобных обстоятельствах. А дальше начинают играть привычную для них, но не отвечающую требованиям момента, роль. Более того, они и следователю приписывают другую роль: одни видят в нем строгого экзаменатора, другие экзекутора, третьи конкурента, четвертые «доброго малого»... Люди как будто забывают, что допрос — ситуация строго регламентированная, где следователь — главное действующее лицо, а все остальные — всего лишь объекты для получения информации. Желание понравиться, угодить, получить одобрение или «быть на высоте» приводит к тому, что человек говорит много лишнего, ненужного, не имеющего прямого отношения к делу. Вместо того чтобы как можно быстрее «отстреляться», он затягивает процедуру, создает проблемы и себе и коллегам и тем самым лишь усиливает стресс. О том, как достойно и с наименьшими потерями выйти из сложной ситуации допроса, мы поговорим в следующей статье.

Ловушки нерешительности (часть вторая)

Thu, 27 Jan 2011 15:49:00 +0300

В предыдущей статье мы говорили о том, почему нам бывает так трудно принять решение. Сегодня мы рассмотрим еще несколько факторов, или «ловушек нерешительности», способных спровоцировать внутренний конфликт и заблокировать принятие важных решений. Сиюминутная выгода Часто мы сами блокируем принятие решения, стремясь сохранить психологический комфорт (например, пытаемся избежать неприятного разговора), и не думаем о том, как это отразится на нашем будущем. Но в ситуации выбора нельзя не учитывать временную перспективу. Это хорошо иллюстрирует модель 10-10-10, разработанная Сьюзи Уэлч. В книге «10-10-10: идея, изменяющая жизнь» автор советует каждому, кто стоит перед выбором, подумать, как его решение повлияет на следующие 10 минут, 10 месяцев, 10 лет. К примеру, человек мучается вопросом: брать на работу подругу или нет? Он знает, что девушка очень этого хочет. Но в то же время ему ясно, что у них совершенно разные представления о работе. Руководствуясь сиюминутной психологической выгодой, он согласится ее взять: во-первых, чтобы с ней не ссориться, а во-вторых, чтобы доставить радость ей и порадоваться самому. Но, подумав о следующих 10 месяцах, он поймет, что конфликты на рабочей почве будут возникать все чаще, а следующие 10 лет могут превратиться в бесконечное выяснение отношений. В итоге — разрыв. Принимая решение, мы часто руководствуемся не только собственными интересами. Мы хотим нравиться людям, заботимся о том, как будем выглядеть в глазах окружающих, боимся показаться слишком нерешительными или, наоборот, слишком жесткими — и не оправдать чьих-то ожиданий. Мы попадаем в зависимость от чужого мнения — и в результате принимаем решение, выгодное кому-то, но не нам самим. Но со временем именно нам придется расхлебывать последствия этого, по сути, чужого решения. Конфликт лояльности Мы попадаем в ловушку «конфликта лояльности», когда разные люди или даже группы людей требуют от нас противоположных действий. У нас есть обязательства перед каждой из сторон — и неизбежно возникает вопрос: по отношению к кому мы должны вести себя лояльно? Яркий пример такого «конфликта лояльности» — история Герасима из повести И.С. Тургенева «Му-Му». Верный барыне Герасим выполняет ее приказ, несмотря на свои чувства к любимой собачке. Конечно, сегодняшние «конфликты лояльности», возникающие в ситуации выбора и принятия решений, не такие мощные по силе эмоционального воздействия, но многим из нас приходится переживать их каждый день. Самый распространенный — конфликт между карьерой и семьей. Предположим, я веду проект, который нужно закончить в срок, показав высокий результат и выполнив обязательства перед заказчиками. Но и семья требует внимания. Муж не доволен, ребенок часто болеет, у отца скоро юбилей, на котором обязательно надо быть. И каждый раз приходится выбирать: кому я отдам свое время, на которое по праву претендуют несколько человек. Это очень тяжелый эмоциональный выбор, ведь уделяя внимание одним, мы автоматически лишаем внимания других, хотя все они значимы для нас. Чем сложен конфликт лояльности? Мы пытаемся быть хорошими для всех — и в результате везде что-то упускаем. Поэтому важно расставить приоритеты и понять: кто больше всех пострадает от нашего невнимания? каким отношениям это нанесет наибольший урон? и как это скажется на нас самих? Когда мы начинаем соизмерять не только значимость людей, перед которыми у нас есть обязательства, но и возможные последствия нашего выбора, становится проще и принять решение, и объяснить его — и себе, и другим. В погоне за идеалом От принятия решения нас зачастую удерживает собственный перфекционизм: стремление сделать единственно правильный выбор, остановиться на лучшем варианте из всех возможных. Мы сравниваем, сомневаемся: «Вроде бы ничего… Но, может, что-то еще подвернется?» В результате даже самый простой выбор превращается в сложный. Нам каждый раз кажется, что мы опять промахнулись. Но найти единственно верное решение, которое ни при каких условиях нас не разочарует, невозможно. Жизнь так устроена, что приходится идти на компромиссы. Более того, любое решение — это и есть компромисс, и он по определению не может соответствовать нашим предпочтениям «на все сто». Не умея остановиться на том, что «вполне устраивает», мы рискуем вообще не принять решение. Конечно, тот, кто находится в постоянном поиске, уверен, что найдет что-то необыкновенное — то, чего нет ни у кого. Но попытка выбрать, например, не из двух (или ста двух) видов обоев, а найти третий (или сто третий) может привести к тому, что ремонт не закончится никогда. Идеальное можно и нужно оставить миру идей, а в реальном мире — выбрать тот вариант, который принципиально не расходится с нашими ценностями, запросами и целями. «Из двух зол» Иногда мы оказываемся перед суперсложной дилеммой, когда из двух однозначно плохих вариантов нужно выбрать один. У человека, вынужденного выбирать «из двух зол», способность принимать решения может блокироваться под влиянием негативных эмоций. Он смотрит в одну сторону — плохо, смотрит в другую — еще хуже. Не найдя подходящего варианта, он игнорирует саму ситуацию выбора — опускает руки. Возникает ощущение безысходности, которое мешает посмотреть на происходящее под другим углом зрения — и найти третье решение, так называемый «золотой путь». Но если случай действительно тяжелый, и лишь в далекой перспективе маячит какая-то третья возможность, а решение нужно принять «здесь и сейчас»? Стоит отнестись к этому максимально спокойно, понять, что окончательного решения, пока жизнь продолжается, не бывает, и это не «мертвая точка», на которой мы вынуждены остановиться. Просто на данный момент времени мы выбираем из того, что есть: «из двух зол выбираем меньшее». Во всяком случае, это лучше, чем бесконечно затягивать с решением и ждать, когда жизнь сама выберет за нас, или от безнадежности остановиться на таком варианте, который намного хуже и первого, и второго. Иногда нужно просто признать: да, жизнь сложилась так, что приходится выбирать между плохим и очень плохим. Но главное — найти в себе силы сделать этот выбор и жить дальше. Проблема выбора, действительно, невероятно сложна. Иногда целый комплекс факторов мешает нам принять решение, иногда — всего один. Разобраться, что именно и почему становится для нас камнем преткновения — значит, многое узнать о себе, о собственном стиле принятия решений. Уже одно это поможет нам в ситуации выбора действовать более свободно и решительно.

Ловушки нерешительности (часть первая)

Wed, 19 Jan 2011 14:09:00 +0300

Принять решение — задача не из легких. Бывают ситуации, когда даже самые решительные пасуют перед выбором, особенно если речь идет о дорогих нам людях, о работе, о квартире, о вложении денег… Состояние неопределенности — эмоционально затратное и разрушительное для человеческой психики: сколько сил и энергии уходит впустую. «Решайся же, наконец!» — говорит нам внутренний голос, но мы продолжаем переминаться с ноги на ногу, боясь сделать решительный шаг. Почему? У каждого на то свои причины. Но я бы выделила семь основных, в какой-то мере характерных для каждого из нас. Назовем их ловушками нерешительности. Если научиться распознавать их вовремя, проще будет в эти ловушки «не угодить». Эйфория возможностей Чем больше возможностей, тем сложнее дается решение. Недаром многие с ностальгией вспоминают советские времена, когда выбирать не приходилось: все — от места работы после института до продовольственных заказов — доставалось нам по распределению. Зато теперь, когда мы получили «свободу выбирать», нас мучает страх совершить ошибку: сделать не самый лучший выбор и упустить какие-то возможности. Эйфория возможностей свойственна юности. Пока не выбран вуз, мы представляем себя и юристами, и журналистами, и врачами — как говорится, «все карты в руки». Пока не выбрана работа — перед нами целое море привлекательных вакансий. Пребывать в состоянии эйфории приятно, ведь как только выбор будет сделан, из всего многообразия вариантов останется один — и это будет уже не фантазия, а реальность со своими плюсами и минусами. Но и повзрослев, мы по-прежнему затягиваем с решением: «А вдруг появится что-то более интересное, а я уже не смогу выбрать?» Часто нам кажется, что «лучшая поляна» — за поворотом. Так, один бизнесмен долго выбирал, за какой проект взяться. Первый был связан с реконструкцией памятника культуры, а это статус, имя, известность. Второй сулил почти фантастическую прибыль. Бизнесмен рассуждал так: «Выберу первый — лишусь возможности заработать, а мне сейчас позарез нужны деньги. Выберу второй — упущу шанс прославиться и войти в историю, связав свое имя с культурным объектом, а я так долго об этом мечтал». Пока он думал, оба проекта подхватили другие. Любой выбор предполагает некую двойственность, бинарность. С одной стороны, мы получаем, с другой — теряем. Важно, какую из «двух сторон одной медали» мы высвечиваем в каждом конкретном случае. Упорно концентрируясь не на том, что выиграем, а на том, что потеряем, мы тем самым тормозим процесс. Уходит время, а вместе с ним и сама возможность выбирать. В плену у прошлого От решительного шага нас удерживает не только страх упустить ту или иную возможность — нам бывает жалко своих вложений. Мы считаем, что они непременно должны окупиться. И даже когда мы видим, что приняли не совсем удачное решение, что пора пересмотреть ситуацию и развернуться в другую сторону, то все равно гнем свою линию и действуем по инерции. Ведь мы столько сюда вложили! Мы не хотим признать, что наши затраты были напрасными. Скажем, мы решили съездить с друзьями в горы. Выбрали курорт, купили тур, ски-пассы, взяли напрокат лыжи — и вот мы на месте. Но из-за сильных снегопадов подъемники не работают, погода пасмурная, в шале холодно и неуютно. Мы мечтаем вернуться домой, но что-то нас останавливает. Что? С одной стороны, сожаление о потраченных деньгах и желание во что бы то ни стало их «отработать»: оплатили отдых — значит, надо «отдыхать». Страдать на вложенные деньги — довольно типичная ситуация. Пусть нам все не нравится, но мы упорно «сидим на месте» и не хотим ничего предпринимать. При этом постоянно думаем, что могли бы совсем по-другому использовать и время, и средства. Но все эти рассуждения совершенно бесполезны, ведь наши расходы уже принадлежат прошлому, а наши решения касаются будущего. С другой стороны, уехать домой и отказаться от сделанных вложений — значит признать, что было принято неверное решение: выбрали не то место, не то время, не ту турфирму. Но мы не хотим соглашаться с тем, что ошиблись, что-то не рассчитали или не учли. Поддерживая свою самооценку и авторитет, мы продолжаем делать вид, что все идет как надо. Но в результате оказываемся в плену у прошлого — становимся заложниками принятых ранее решений. Наконец, возможен третий вариант: мы остаемся из-за наших друзей, ради возможности провести время в хорошей компании — вопреки непогоде и неудобствам. Только в этом случае наше решение рационально и ориентировано на будущее. На те же грабли Зачастую, прежде чем принять решение, мы возвращаемся к прошлому негативному опыту. Вспоминаем, как когда-то в аналогичной ситуации не предусмотрели нежелательных последствий. Оценивая прошлое с сегодняшних позиций, мы видим, почему это произошло и к чему привело, понимаем, что мы упустили и что нам следует учесть. Этот груз ошибок, безусловно, давит на нас — ведь с детства нам твердили, что на ошибках учатся. Значит, следующее решение обязательно должно быть правильным. По крайней мере, повторять старые ошибки мы уж точно не имеем права. Но тут возникают сомнения: «А вдруг я опять чего-то не учту, и мое решение опять окажется неверным? Получается, я не извлек урока из прошлого опыта?» Страх «наступить на те же грабли» мешает нам принять решение, тянет назад, заставляет прокручивать в голове возможные варианты развития событий: «если бы да кабы…» Но знать наверняка, как сложится ситуация, не может никто: предусмотреть все «погрешности» невозможно. Поэтому важно понимать: бояться последствий — вполне естественно. Это очень по-человечески. В нашей жизни всегда будут решения, которые по прошествии времени мы оценим как не слишком удачные или даже ошибочные. Но, к сожалению, порой мы проецируем старые проблемы на новый опыт в масштабе 1:1, не замечая, что это уже совсем другая ситуация, с другими участниками. Например, на предыдущем месте работы мы завалили проект и теперь не хотим брать на себя ответственность: «не дай Бог, опять провал». Но если вчера мы потерпели фиаско, это вовсе не значит, что сегодня не справимся с самостоятельным проектом. Конечно, надо учитывать свои ошибки, но они не должны парализовать нашу волю на этапе принятия новых важных решений. В следующей статье мы рассмотрим еще несколько психологических ловушек, блокирующих принятие решений и способных стать причиной серьезных внутренних конфликтов.

Разбудить и побудить

Tue, 11 Jan 2011 09:09:00 +0300

«Как повысить эффективность сотрудника, как пробудить дремлющую в нем активность и направить ее в нужное русло?» — этот вопрос мучает практически каждого руководителя. Об этом говорят на семинарах, пишут статьи и книги. Предлагается множество разных подходов, но большинство из них действует «среднестатистически», поскольку не учитывается главное — индивидуальность сотрудника. Прежде чем пытаться «активировать» подчиненного, стоит разобраться, что он за человек: что вызовет у него интерес, а что нет, что заставит его «подняться с дивана» и взяться за дело, а что, напротив, оставит безразличным и безучастным. Разные люди «заряжены» на разную работу и по разным причинам готовы делать ее лучше. Можно выделить три ярко выраженных типа личностной активности. Тип «Я» Юрист корпоративного отдела крупной компании занимается оформлением договоров. Монотонная бумажная работа его угнетает, к тому же нет возможности выделиться, показать себя. Ему не хватает драйва — и он начинает конкурировать с коллегами. Руководитель хочет уволить неуемного и конфликтного сотрудника, но его спасает нехватка людей в претензионном отделе: его переводят, и здесь он сразу становится звездой! На заседания суда он ходит, как на праздник, ведь стоит ему заговорить — и взгляды аудитории прикованы к нему. Он старается выиграть каждое дело, даже не очень громкое и не слишком денежное: главное — произвести впечатление, почувствовать себя героем. У такого человека на первом месте — свое Я, собственные желания и интересы. И на работе, и в семье он стремится доминировать и никому не уступает лидерских позиций. Ему важно находиться в центре внимания, всегда и во всем быть лучшим, громко заявлять о себе. Самоутверждение — его ведущий мотив. Для него не так важно, чем именно он занимается. Намного важнее, что это делает именно он. Чтобы добиться своего, он готов давить на других и даже идти на конфликт. Конкуренция, соперничество его только подстегивают. Ему важны оценки руководства, признание его уникальности и значимости, премии, награды. Он заинтересован в карьерном росте: перспектива занять руководящую должность стимулирует его активность. Тип «Дело» Специалист по налоговому планированию работает с документацией, делает сложные расчеты. Он схватывает суть на лету, хорошо выстраивает логические цепочки и выявляет закономерности. Чем выше его мыслительная активность — тем больше удовлетворение от работы, чем сложнее задача — тем выше самооценка. Он старается изучить все досконально. Принимая решения, продумывает все варианты, просчитывает возможные последствия. Он не любит отвлекаться, сидит спиной ко всем, уткнувшись в компьютер, задерживается в офисе допоздна. Ему легче работать с информацией, чем с людьми. Он не любит бывать на совещаниях и тем более там выступать. Если надо что-то обсудить или выяснить, он охотнее воспользуется электронной почтой. Руководитель ценит его за ответственность и профессионализм и назначает начальником отдела. Но он не оправдывает ожиданий: не может организовать людей, не готов делегировать полномочия, пытается все брать на себя, но не всегда со всем справляется. Главное для такого человека — дело, которым он занимается. Решить профессиональную задачу для него намного важнее, чем получить очередную «звездочку на погоны». Поэтому его карьера развивается скорее «по горизонтали». Ему важно ощущать, что он востребован как профессионал, и видеть конкретные результаты своей работы. Тип «Общение» Сотрудник управления клиентского обслуживания банка общителен, дружелюбен, легко располагает к себе людей. Но «завоевывать» потенциальных клиентов ему удается не всегда — не хватает напористости. Зато он прекрасно работает на поддержание контактов: многие клиенты перешли за ним из другого банка. Клиенты для него в первую очередь люди с их характерами и судьбами. Он может общаться с ними утра до вечера, по-настоящему о них заботится, отстаивает их интересы у руководства: «Да, клиент нарушил сроки погашения кредита, но в тот момент у него болела жена. Мы должны войти в его положение!». Он любит ездить на презентации, коктейли, вечеринки. Вокруг него всегда люди, с которыми можно обменяться новостями, впечатлениями, обсудить дела. Главный интерес для такого человека — общение. Не случайно он выбрал профессию, где общение — его «рабочий инструмент». Он интуитивно чувствует людей и находит к каждому свой ключик. Ему трудно работать в нервозной обстановке, поэтому он всячески избегает конфликтов и не пытается конкурировать с коллегами. Для него важно чувствовать себя комфортно: приходя каждое утро в офис, он должен видеть, что ему рады. Если на работе подобрались симпатичные, расположенные друг к другу люди, то не так уж и важно, чем именно он занимается. Ему необходимо «чувство локтя», возможность посоветоваться, в том числе и при принятии решения. Но зачастую привязанность к людям мешает его профессиональному развитию: он может годами сидеть на одном месте только потому, что его любят в коллективе. Чтобы не портить дружеских отношений, он готов идти на поводу у клиентов — даже в ущерб делу. Со временем бесконечные дружеские встречи, согласования, обсуждения, совещания могут из метода работы превратиться в самоцель. Каждому свое Все три типа узнаваемы и понятны. Правда, «в чистом виде» они не встречаются. Качества, присущие каждому их трех типов, смешиваясь в одном человеке, образуют своеобразный коктейль. Но при этом всегда просматривается главная, самая сильная и яркая «нота»: один тип всегда доминирует, и именно его характеристики становятся «коренными», определяющими. А качества двух других типов, как музыкальный аккомпанемент, в разной степени сопровождают и дополняют эту «главную тему». Чтобы повысить активность сотрудника, не предъявляя к нему неоправданных требований, надо понять, что является ведущим в структуре его личности. Например, впереди сложный, капиталоемкий проект. Как можно замотивировать людей разного типа личностной активности? Надо высветить то, что важно для каждого из них. Так, человеку типа «Я» нужно дать возможность показать себя, в том числе в публичных ситуациях, открыть перед ним карьерные перспективы. Тому, кто ориентирован на «Дело», стоит дать понять, что его работа будет сложной, содержательной и важной для будущего компании. А сотруднику типа «Общение» гарантировать, что в команде соберутся такие люди, взаимодействовать с которыми ему будет интересно и комфортно. И тогда эти трое не будут тащить воз, как лебедь, рак и щука из басни Крылова, а полетят вперед, как гоголевская птица-тройка.

Новый год – новая жизнь?

Fri, 31 Dec 2010 16:25:00 +0300

Кто из нас время от времени не говорил себе: «Все! С Нового года начинаю новую жизнь!» Кто не мечтал наконец-то заняться иностранным языком, сдать на права, регулярно посещать фитнес-центр, соблюдать диету? Одни собирались начать новый проект, другие — расстаться с нелюбимой работой… Правда, реализовать задуманное удалось единицам, а у большинства все идет по-старому. Почему? Причин много, и у каждого они свои. Но я бы выделила три основные. Магия чисел Почему мы так любим начинать все дела с понедельника? Почему пытаемся приурочить к определенной дате каждый важный шаг, привязать к календарю любые изменения, способные серьезно повлиять на нашу жизнь? Видимо потому, что «яркие» даты воспринимаются нами как временные границы, разделяющие старое и новое, как своего рода «точки отсчета». Когда заходит речь о кардинальных переменах, мы сразу вспоминаем 1 января и надеемся, что с боем курантов начнется не просто очередной виток, а новый этап нашей жизни. Но стоит ли полагаться на «магию чисел»? Прыгнуть с места в карьер вряд ли получится — нужна подготовка. А пытаться подогнать глобальные перемены к «дате» — все равно, что отдать самому себе приказ: либо заведомо невыполнимый, либо требующий невероятных усилий и затрат. Это как на войне — «Взять высоту к 7 ноября». В результате потери огромные, а успехи относительные. Одним словом, «пиррова победа». Конечно, даты нас стимулируют, но не стоит их «демонизировать», наделять какой-то магической силой: сами по себе они мало что меняют, и в нас самих, и в нашей жизни. Кроме того, с детства мы усвоили, что записываться в кружки, поступать в музыкальную или художественную школу можно только с нового учебного года — «кто не успел, тот опоздал». Эту «привязку» к первому числу мы переносим и в нашу взрослую жизнь. И когда задуманные нами перемены по каким-либо причинам не могут начаться вовремя, мы как будто получаем законное право «отложить запуск» до следующей «яркой» даты. Но если при этом мы не чувствуем сожаления о потерянном времени и упущенных возможностях, а, напротив, облегченно вздыхаем, стоит задуматься: а может быть, нам не очень-то и хотелось?.. Не «надо», а «хочу» Все, что мы хотим начать с Нового года, часто продиктовано нашим «надо» — чувством долга, общественным мнением, стремлением следовать моде. Мы непременно хотим «быть в тренде» и «держать руку на пульсе». Сами того не замечая, мы приглядываемся к окружающим и пытаемся понять, что делает других счастливыми. Может быть, их «рецепт счастья» годится и для нас? Все занимаются фитнесом — и я буду, все учат итальянский — и я начну, все получают второе высшее — и я пойду. Мы ориентируемся на людей, которых воспринимаем как образец для подражания, и проецируем их опыт на себя. Но то, что приносит удовольствие и пользу другим, не всегда совпадает с нашим «хочу». Поэтому стоит остановиться и подумать: «мое» это или «не мое»? Может быть, мне-то как раз нужно совсем другое? Не «откуда», а «куда» Часто мы бываем недовольны жизнью, смутно чувствуем, что надо что-то поменять, но не понимаем, что именно. И тогда нам кажется, что лучше начать с чистого листа, а все, что перестало радовать — «выбросить в корзину». Тем более, на носу Новый год — отличный повод! Но что получается на самом деле? Мы уже знаем, от чего хотим отказаться, но еще толком не решили, к чему хотим прийти. Мы думаем, что движемся «К», а на самом деле бежим «ОТ». Пробуем одно, другое, третье — а удовлетворения нет, и недовольство не уходит. Что в результате? Разочарование. Так не лучше ли для начала определиться, чего мы действительно хотим от новой жизни? И тогда уже поставить перед собой конкретную цель и выбрать «маршрут», по которому будем двигаться к цели. А если цель туманна, может, сделать остановку и хорошенько подумать? Сделай паузу Впереди у нас 10 праздничных дней. Нажмем кнопку «Пауза»! Попробуем воспользоваться этим перерывом, чтобы встретиться с самим собой — прояснить мысли, разобраться в чувствах. Ведь в водовороте событий, в нескончаемой круговерти повседневных дел можно упустить главное — собственную жизнь. Прислушаемся к себе внимательно и чутко и зададимся вопросом: возможно, мы, действительно, движемся по чужой колее, изменили самим себе — и из нашей жизни ушло то, что составляло ее истинный смысл? Значит, пришло время отбросить все призрачное и надуманное, навеянное чужим взглядами и мнениями, перестать тратить силы на борьбу с собственными недостатками и дать волю себе настоящему. Когда мы начинаем делать «свое» — то, что хотим и умеем, — происходят удивительные вещи: наша жизнь постепенно освобождается от всего лишнего, наносного (случайных людей, ненужных контактов, пустых мероприятий). Освобождается время, энергия и наша жизнь прирастает тем, что нам действительно нужно и что усиливает нашу силу. Эти новые ресурсы помогут нам не только сделать следующий шаг, но и начать новую, по-настоящему свою жизнь.

Новогодний тост - дело серьезное

Wed, 29 Dec 2010 09:13:00 +0300

Скоро Новый год, а значит — корпоративный праздник, на который соберется вся компания — от курьера до президента. В этот день руководитель, как наделенный волшебной силой сказочный герой, получает уникальную возможность всего за несколько минут изменить прошлое, настоящее и будущее компании и сотрудников. Трудный жанр
Главное событие новогоднего корпоратива — тост руководителя: все ждут, что он скажет, и ловят значимые для себя слова. Между тем первые лица компаний относятся к этой «почетной обязанности» по-разному. Кто-то вообще не задумывается о том, что и как будет говорить, рассчитывая отделаться шуткой или экспромтом. Кто-то, напротив, тщательно обдумывает каждое слово, потому что понимает — именно его тост станет «камертоном» и определит атмосферу праздничного вечера. Многие воспринимают тост как неприятную необходимость. Почему? Одним просто «не до того» — перед Новым годом полно важных дел, а тут приходится отвлекаться и тратить время на обдумывание выступления. Другим неприятно чувствовать себя «как на экзамене»: ты остаешься один на один с компанией, все взгляды устремлены на тебя, все будут оценивать, как и что ты говоришь, как выглядишь, как держишься и т.д. Не хочется «ударить в грязь лицом» — не оправдать ожиданий аудитории, потеряться на фоне речистых замов или, не дай Бог, в чем-то повторить прошлогоднее выступление: тост должен быть оригинальным, иначе у сотрудников сложится впечатление, что руководитель себя исчерпал и ни на что новое уже не способен. Одним словом, новогодний тост — жанр трудный. Как в зеркале
Так или иначе, но произносить тост все равно придется. И если не продумать его заранее, а «вещать» все, что придет в голову в последнюю минуту, тост может выглядеть неуместным и даже нелепым. В нем, как в зеркале, отразятся личностные особенности руководителя, и зачастую совсем не те, которые он хотел бы подчеркнуть. Несколько примеров из жизни. Нарцисс. На новогоднем вечере крупного фармацевтического холдинга руководитель произносил тост в течение 15 минут. Все это время он говорил лишь о «себе великом», о том, что в уходящем году он проявил себя героем, вытягивая компанию из сложных ситуаций. Сотрудники чувствовали себя лишними на его «личном празднике», а некоторые скептически улыбались и понимающе переглядывались. Дед Мороз. Вновь назначенный директор производственной компании большую часть тоста посвятил «раздаче слонов»: одних ждет повышение зарплаты, других карьерный рост, всех — новые заказы. Но то, что он говорил, не отвечало реальному положению дел в компании. Он просто «заигрался» в роли Деда Мороза, обещавшего исполнить самые фантастические желания. Товарищ Огурцов. Помните знаменитую фразу Огурцова из «Карнавальной ночи» — «коротенько, минут на сорок»? Руководитель логистической фирмы «зачитывал» тост так, как будто он не на новогоднем вечере, а на отчетном собрании: говорил только о фактах, цифрах, доходах и расходах — и никаких новогодних пожеланий. В результате от праздничной атмосферы не осталось и следа. Подружка. На празднике в торговой компании, где коллектив преимущественно женский, директор обращался к сотрудницам по-приятельски: желал скорейшего замужества, простого женского счастья, упоминал факты из их личной жизни, давал советы как «консультант по семейным вопросам» и тем самым нарушал все допустимые границы. Завершил он свое выступление словами: «Желаю, чтобы в новом году число свадеб превысило число разводов, а средний вес компании уменьшился на 10%». Примеры таких «не слишком удачных» тостов можно было бы продолжить. Как показывает опыт, руководители порой даже не задумываются, какие последствия могут иметь подобные поздравления. Сценарное программирование
Новый год – праздник почти мистический. Это временная граница, которую чувствуют все без исключения: часы пробьют двенадцать, время как бы остановится на мгновенье, а потом начнется новая жизнь. Это момент концентрации ожиданий, повод подвести итоги, переосмыслить то, что было, и подумать о том, что будет. Атмосфера праздника ослабляет наши защитные барьеры. С бокалом шампанского в руках мы слушаем и слышим по-другому, многое готовы воспринимать с энтузиазмом, хотя в будничной жизни отнеслись бы к этому иначе. Поэтому новогодний тост — жанр эксклюзивный. Он позволяет озвучить то, чего никогда не скажешь в рабочем порядке. Тост — это уникальная возможность осуществить своеобразное сценарное программирование. Слова руководителя значимы, и если они звучат убедительно, он может «перепрограммировать» прошлое, настоящее и будущее компании. Тост руководителя — это обращение первого лица, человека, который стоит руля компании: контролирует ситуацию и видит то, чего не замечают другие. Когда он «высвечивает» события прошедшего года, которые считает ключевыми, и дает им оценку, люди невольно это запоминают и меняют к ним свое отношение, а значит, меняется их прошлое и многое наделяется общим позитивным смыслом. Говоря о настоящем, он обозначает ту уникальную реальность, в которой сейчас находится компания и ее люди. Наконец, заглянув в будущее, он намечает важные для дальнейшего развития «вешки» — и получается законченная картина. Так тост превращается в своеобразное «сценарное послание», которое во многом определит дальнейшую деловую судьбу компании, ее историю и повлияет на каждого из присутствующих. Поэтому руководителю надо так настроиться на выступление, чтобы актуализировать в себе то, что необходимо в данный момент: уверенность, позитивный настрой, открытость и желание подарить коллегам праздник. Новый год – это праздник для всех. Поэтому каждый – от рядового сотрудника до вице-президента – должен услышать в ежегодном послании первого лица то, что касается лично его. Для руководителя новогодний тост – это уникальный шанс показать своей команде, как он к ней относится. И если после его выступления сотрудник подумает: «Как здорово, что я встречаю Новый год в такой компании, что я работаю под руководством такого человека и в это нестабильное время могу спокойно смотреть в будущее», – значит, руководитель свою сверхзадачу выполнил.

В роли претендента

Fri, 24 Dec 2010 16:30:00 +0300

На собеседовании часто задают «неудобные» вопросы, которые бьют по больным местам. Понятно, что многие заранее готовят ответы, подбирают слова. Часами ищут в Интернете и «рецептурных справочников» тот единственно верный ответ, который поразит интервьюера, как «серебряная пуля». Например, на вопрос: «Почему Вы ушли из этой компании?», — все — от топ менеджера до секретаря — отвечают стандартно: «Сменилось руководство, и я уволился, потому что их стратегия не соответствовала моей». Озвучивая так называемые «правильные» ответы, мы просто обедняем себя. Ведь все мы разные, у каждого своя деловая биография. Быть самим собой — самое трудное. Удается это, действительно, не многим. В артистической среде бытует такая притча. В провинциальном театре жила собака. Пока шел спектакль, она всегда терпеливо ждала за кулисами. А когда занавес закрывался, и актеры начинали разговаривать между собой, выходила на сцену. Однажды на гастроли приехал известный актер. Он выходит к публике, начинает произносить свои реплики — и собака появляется на сцене. Для нее спектакль закончен — ведь актер говорит просто, как в жизни. Это и отличает настоящего мастера: он может быть максимально естественным и при этом убедительным. Он способен раскрыть свой образ всего за полчаса сценического времени. Примерно столько же отводится нам, чтобы раскрыть себя на интервью. Игра по правилам. В чем цель собеседования? Найти свою работу и не потерять себя. Как этого достигнуть? Нужно осознать свою роль — претендента на конкретную вакансию и принять правила игры, которые задаются не нами, а представителем компании. Например, если нас приглашают на собеседование к определенному часу, мы не пытаемся перенести это время, а с готовностью откладываем другие дела, меняем свой график. Если нам предлагают пройти собеседование в четыре этапа, мы соглашаемся без всяких условий. Здесь важно не лезть в чужой монастырь со своим уставом. С кем бы мы ни говорили: с «послушником», «монахом» или самим «настоятелем» — нужно соответствовать роли заинтересованного претендента, который понимает, куда и зачем он пришел. Но продержаться в этой роли — в стрессовой ситуации собеседования — очень сложно. Волнения, ожидания, тревоги мешают нам вести себя естественно и контролировать свои эмоции. Поэтому события развиваются иногда по негативному сценарию. Вот два ярких примера. С ног на голову. Кандидат пытается доминировать и «давит» на интервьюера. Он изображает из себя «великого специалиста», осчастливившего компанию своим присутствием, и всем своим видом дает понять, что не очень-то и хочет здесь работать. С интервьюером он говорит с позиции «строгого родителя», высказывает критические замечания в адрес компании и выставляет оценки ее сотрудникам. Это защитная реакция «родителя», который абсолютно нетерпим к оценкам в свой адрес. Чтобы не оказаться в позиции человека, которого оценивают, он сам начинает хвалить, критиковать, поучать. Он ставит себя выше интервьюера и тем самым переворачивает ситуацию с ног на голову. Бывает, что ситуация провоцирует на такое поведение. Например, многие зрелые и опытные люди, встречаясь с молодым интервьюером, начинают с ним «бодаться»: кто – кого. Разница в возрасте и опыте задевает их самолюбие: «И эта девчонка задает мне вопросы?!» Пытаясь обесценить интервьюера, они незаметно для себя выходят из роли заинтересованного претендента. Взрослые дети. Бывает обратная ситуация. Кандидат заискивает перед интервьюером, пытается разжалобить. Он говорит с позиции ребенка, заглядывая в глаза «большому дяде», как бы моля о помощи, переживает, суетится. Он старается во всем угодить, чтобы получить свою «пятерку». Всем своим видом он как бы говорит: «Возьмите меня, пожалуйста! Я буду стараться!» «Ребенок» может расстроиться до слез, если к нему не проявили внимания, на которое он рассчитывал. Например, если интервьюер вышел, чтобы ответить на телефонный звонок и пропал на какое-то время, «ребенок» может обидеться и даже уйти. И «ребенок» и «родитель» поддаются эмоциям настолько, что не способны контролировать свое поведение и трезво оценивать ситуацию. В жизни эти две линии поведения могут выражаться еще более утрированно. На собеседование приходит взрослый, серьезный человек, но вдруг неожиданный вопрос, или тон интервьюера, или длительное ожидание встречи меняет его до неузнаваемости. Он теряет контроль над происходящим, его буквально «несет». А когда собеседование заканчивается неудачно, недоумевает: «Что-то, разговор не сложился». Или обвиняет интервьюера: «Она меня сразу невзлюбила». Диалог на равных.
Если мы хотим успешно пройти собеседование, «оценочная» и «угодливая» позиции нам противопоказаны. Только тот, кто общается с позиции «взрослого», способен спокойно и с достоинством отвечать на все вопросы. Он ведет диалог на равных, но при этом признает ведущую роль интервьюера. Это помогает ему сохранить уверенность и контроль над собой. «Взрослый» открыт для любых вопросов и готов к любым ситуациям. Если ему задают следующий вопрос, он не перебивает: «Дайте, я договорю!» Если сразу после встречи с HR-ом ему предлагают пройти тестирование, он не отказывается. С интервьюером он держится, что называется, на расстоянии вытянутой руки, то есть не слишком сближается, но и не отдаляется. Он занимает оптимальную позицию, не скатываясь вниз, как «ребенок», и не взлетая вверх, как «родитель». С одной стороны, он самодостаточен, а с другой стороны, уважителен по отношению к собеседнику. «Взрослый» понимает: если для нас собеседование — значительное событие, то для интервьюера — всего лишь часть его работы. А, кроме того, он понимает что HR — это еще не вся компания. Бизнес и ничего личного. Собеседование — это бизнес, обмен взаимовыгодными предложениями. Тот, кто устраивается на работу, предлагает свой профессиональный опыт, свои интеллектуальные ресурсы, а тот, кто принимает — условия для их реализации и деньги. В итоге решают оба. Если в ходе собеседования выясняется, что мы не подходим для работы в этой компании или компания не подходит нам, — это нормальная деловая ситуация. Взглянув на нее трезво и рационально, мы поймем, что все наши знания и умения остаются при нас, да еще и опыта прибавляется — в жизни ничего не бывает зря. А если на интервью нам удается достойно исполнить роль претендента, то наши шансы стать сотрудником этой компании возрастают. Кроме того, первый контакт во многом определит, как в этой компании сложится наша деловая судьба.

Найти работу и не потерять себя

Thu, 23 Dec 2010 09:01:00 +0300

Как принято искать работу? Рассылаешь как можно больше резюме. Откликаешься на любые, даже не самые завидные приглашения. Ходишь на все собеседования подряд. И ждешь, когда тебе, наконец, повезет. Счастливчиком считается тот, кто получает больше всего предложений и «пробуется» в самых разных компаниях. Он мчится с одного интервью на другое, а компании проносятся мимо, как станции за окном поезда. Но в этой череде мелькающих станций можно пропустить свою и выскочить на чужой. Поэтому, чтобы этого не произошло, прежде чем отправляться на очередное собеседование, стоит провести основательную, предварительную подготовку. Сосредоточиться на себе и ответить на самые важные, базовые вопросы: «чего я, действительно, хочу», и «что я, действительно, могу» — соотнести свои интересы и свой опыт с возможным местом работы. Безусловно, такой анализ потребует много сил и времени. Но результат того стоит. Так мы сможем понять, какая работа подходит именно нам. Постепенно круг компаний будет сужаться, — и в итоге мы сконцентрируемся лишь на тех, что находятся на пересечении наших «хочу» и «могу». Найти свою компанию
Мы ищем работу для себя, поэтому не стоит ориентироваться на интересы и мнения наших друзей, родителей, знакомых. Конечно, хорошо, когда есть с кем посоветоваться и обсудить какие-то моменты. Но даже, если нам говорят: «Соглашайся, там, наверно, будут много платить», — или: «О чем здесь думать, такое престижное место!», — это вовсе не значит, что надо хвататься за вакансию только потому, что кому-то она кажется привлекательной. Стоит сконцентрировать свое внимание на тех компаниях, которые интересны нам, тем самым реализовать свой главный мотив — свое «хочу». Сейчас в открытом доступе достаточно информации, чтобы узнать, чем занимается компания, сколько лет существует на рынке, кто учредитель, где находятся ее филиалы, какие задачи компания решает, какие методы использует в работе с клиентами, какие требования предъявляет к сотрудникам. Только составив объемное представление, мы сможем понять, насколько наши деловые и личные качества соответствуют требованиям компании и, в свою очередь, отвечает ли компания нашим запросам. Это поможет нам превратиться из простого соискателя в заинтересованного и мотивированного претендента. Что я могу?
Когда мы остановились на конкретной компании, нужно пристально изучить позицию, на которую претендуем. Важно уяснить для себя основные моменты, связанные со спецификой работы, — и соотнести их со своим опытом — иначе говоря, ответить на вопрос: «что я могу?» Провести «инвентаризацию» своих деловых качеств, понять, что из нашего профессионального прошлого стоит вспомнить — и, может быть, даже пересмотреть свое резюме, по-новому расставив акценты. Например, можно «высветить» свое второе высшее образование, если оно в большей мере соответствует интересующей нас позиции. Или упомянуть о дополнительных курсах и тренингах, которые раньше не казались важными, а теперь бьют точно в цель. И, конечно, подчеркнуть те навыки и умения, которые особенно востребованы в этой компании. Проанализировать свои плюсы и минусы. Ведь, может быть, то, что раньше было недостатком, на новом месте работы окажется преимуществом. Резюме не стоит делать слишком длинным. Информация должна быть хорошо упакована, чтобы в «словесной шелухе» не затерялось то главное, что мы хотим донести до работодателя. Не нужно рассказывать обо всем, что было в нашей деловой биографии, и тем более, о том, чего в ней не было. Только объективная информация — и никаких фантазий! Резюме должно стать аргументированным ответом на вопрос, почему мы можем занять именно эту позицию именно в этой компании. Зона ближайшего развития
Порой человек упорно старается доказать интервьюеру, что способен на все — «и играть, и петь, и сеять». И вот здесь нас подстерегает главная опасность — найти работу не для себя, а для кого-то другого. Конечно, можно убедить работодателя, что являешься эталонным кандидатом, но потом этому «эталону» придется соответствовать — и не на словах, а на деле. А это намного сложнее, чем продержаться час собеседования. На цыпочках долго не простоишь, поэтому не стоит приписывать себе то, чего не умеешь, выдавать себя за специалиста, которым, возможно, станешь лишь лет через пять. Говорить можно только о тех навыках, которыми обладаешь сегодня, и о тех, которые находятся в так называемой «зоне ближайшего развития». Зона ближайшего развития — это та планка, которую я смогу взять в короткие сроки. И она лишь чуть выше моего профессионального уровня в настоящий момент. Например, я занимаюсь английским и точно знаю, что через пару месяцев уже смогу работать с иностранными клиентами. Какой я?
Мы определились, в какую компанию хотим, и выделили среди своих деловых качеств те, которые востребованы именно в этой организации. Теперь можно сосредоточиться на том образе, который хотим «транслировать». Наша задача — подчеркнуть те СВОИ личностные качества, которые могут быть особенно значимы на этой позиции, и «выложить их на стол» своему будущему работодателю, как «козырную карту». К примеру, я претендую на вакансию менеджера по продажам высокотехнологичного оборудования и хочу «презентовать» себя как человека современного, с активной жизненной позицией, целеустремленного, уверенного в себе и открытого к общению. Значит, на интервью я не должен сидеть в напряжении, скрестив руки и ноги, но и не должен расползаться по стулу, демонстрируя свою непринужденность. Главное — держаться спокойно и сдержано. Не отвечать односложно «да» или «нет», но и не быть слишком многословным, не шептать, но и не «включать» максимальную громкость. Можно даже перед интервью стать «сам-себе-режиссером»: порепетировать перед зеркалом, «попробовать голос», и, как имиджмейкер, поработать над своим образом. Можно представить себе, как я вхожу, как здороваюсь, как сажусь, как начинаю беседу — подобрать адекватный темп и нужную интонацию. Чтобы в ходе разговора стало понятно, что в работе с клиентами я могу быть, с одной стороны, активным и убедительным, а с другой стороны, вежливым и ненавязчивым. Интервьюер должен «считывать», что я умею доносить максимум полезной информации и в то же время быть внимательным слушателем. Мы «одной крови»Итак, мы определились, как будем себя вести. Пришло время посмотреть на себя в зеркало и убедиться, что выглядим адекватно ситуации. Мы знаем, что впечатление о нас складывается уже в первые 15 секунд. Понятно, что в каждой компании есть свой особый климат, свой дресс-код – официальный и негласный, – есть люди с определенной манерой одеваться, общаться, держать себя и т.д. Так в одной известной компании приветствовались люди с дредами и пирсингом, а в других это совершенно недопустимо. Поэтому стоит внимательно присмотреться к стилю компании. И если он не вызывает у нас отторжение, мы чувствуем, что «монтируемся» с ним по духу, то какие-то элементы в одежде, выбранной для собеседования, должны «сигнализировать» о том, что мы готовы принять этот стиль, что мы «одной крови» с представителями этой компании. Но в ответственный момент не стоит экспериментировать со своей внешностью, что-то кардинально менять и пытаться «влезть в чужую шкуру». Понятно, что хочется на столь значимое событие одеть все новое и лучшее. Но, если я на собеседование впервые надел строгий костюм и новые туфли, то, конечно, буду чувствовать себя неуверенно и неестественно. А тесная и неудобная обувь будет меня отвлекать и не даст мне показать, на что я способен. Поэтому одежда должна быть комфортной, но, конечно, не обыденной и повседневной, чтобы подчеркнуть значимость момента и помочь мне настроиться на собеседование. Состояние боевой готовности
Слишком высокая мотивация может сыграть злую шутку: мы можем перевозбудиться и «трястись» в предстартовой лихорадке или, наоборот, «перегореть» и впасть в апатию. Поэтому перед началом собеседования важно внутренне собраться, ощутить свое «я», опереться на свои знания, профессиональные навыки, опыт общения – и ощутить их значимость. Тогда нам не придется «симулировать» уверенность – мы почувствуем ее внутри и сможем «перенести» вовне. Однако, уверенность не исключает волнения, и его не надо подавлять: это может привести к излишней скованности, подчеркнутому безразличию или к эмоциональному всплеску в самый неподходящий момент. Чрезмерное волнение, конечно, мешает и заставляет совершать ошибки. Но оптимальное волнение, наоборот, помогает мобилизоваться, и его надо использовать, чтобы привести себя в состояние боевой готовности. Когда классный тренер настраивает спортсмена на соревнование, он не говорит ему: «Выиграй». Он говорит: «Покажи свою игру. Просто сделай то, что умеешь». И собеседование – тоже событие, в котором важно достойно выступить, победить и показать себя настоящего. Ведь у нас не будет второй возможности произвести первое впечатление!

Таланты – наш жизненный компас

Wed, 22 Dec 2010 10:07:00 +0300

Кто из нас не мечтал начать новую жизнь — с Нового года, с понедельника, после отпуска. Что мы обычно под этим подразумеваем? Во-первых, от чего-то отказаться — бросить курить, есть на ночь, часами сидеть в интернете. Во-вторых, начать — заниматься тем, до чего не доходили руки — посещать фитнес-центр, соблюдать диету, пройти обследование у врача, прочитать нужные книги, выучить язык. Как правило, ни первое, ни второе осуществить не получается. Почему? Во многом потому, что всё, что мы хотим «начать с понедельника», диктуется нашим «надо» — чувством долга, социальной желательностью, тем, что нам подсказывает окружение. Выбрав этот путь, мы ощущаем, что у нас есть воля, испытываем радость преодоления, но получаем мало удовольствия. А ведь кроме «надо», есть еще наши «хочу» и «могу». То, что я могу делать лучше всех и что я хочу делать больше всего. К сожалению, наши «могу» и «хочу» с детства заперты многочисленными «нельзя». Мы сами порой выставляем к ним, как часового, внутреннего цензора. И тогда осознать истинные мотивы и мечты, которые создают уникальность каждого из нас, становится почти невозможно. Нередко по этой причине мы игнорируем свои плюсы и тратим силы на искоренение минусов. Однако секрет успешной и счастливой жизни заключается не столько в борьбе с недостатками, сколько в способности найти свои сильные стороны и максимально их использовать. Любой человек обладает врожденными талантами. Каждый делает что-то лучше, чем тысячи других людей. Часто под талантом понимают лишь художественные, поэтические или музыкальные способности. Между тем любознательность — это, безусловно, талант. Склонность к соперничеству, к переменам, настойчивость, ответственность — тоже. Умение общаться, умение слушать и слышать другого — уникальный дар. От того, как человек относится к своей исключительности, зависит возможность его развития. Если ему удается сохранить и подчеркнуть свою неповторимость, тогда есть шанс стать таким, каким предначертано быть судьбой. Таланты составляют нашу внутреннюю сущность, поэтому многим из нас трудно их разглядеть в себе. «Меньше всего рыба видит воду, в которой плавает», — гласит китайская пословица. Поэтому требуется умение посмотреть на себя со стороны и «высветить» те исключительные черты, которые делают нас самими собой. Как понять, что я, действительно, хочу и могу? Попробуйте вспомнить, чем занимались последние две недели и ответить себе на такие вопросы:

Какие из занятий доставили мне особое удовольствие? Какие особенно воодушевили? Что увлекало меня так, что я забывал о времени? О чем я мог бы сказать уверенно: «Мне нравилось это делать»?
Какого дела мне больше всего недоставало бы в случае невозможности им заняться?
Каких занятий, напротив, хотелось бы избежать? Что отнимало у меня силы?
Общение с какими людьми меня вдохновляло? Что меня больше всего в них восхищало? Какие у нас общие качества?
В каких ситуациях я испытывал особый душевный подъем (когда поджимало время; когда на меня были направлены взгляды многочисленных зрителей; когда другие думали, что я не справляюсь, и т.д.)?

Ответы на эти вопросы помогут понять те желания, которые лежат на поверхности. Но чтобы добраться до глубинных устремлений своей души, нужно вспомнить себя в детском возрасте:

Что мне нравилось делать больше всего? Какие дела и события будили во мне воодушевление и энтузиазм? За каким любимым занятием я забывал обо всем вокруг?
Что отвечали родители, бабушки и дедушки, дяди и тети, когда их спрашивали о моих любимых занятиях?
В каких ситуациях я был скорее зрителем, а в каких принимал активное участие?
Какие занятия повлияли на меня и запомнились особенно ярко?

Если задуматься и ответить себе на главный вопрос — что я хочу и могу делать — новая жизнь обязательно начнется. Можно привести многочисленные примеры. Французский импрессионист Поль Гоген бросил карьеру банковского служащего, начал писать картины и уехал на Таити. Устав «оправдывать надежды» родителей, 37-летний Пауло Коэльо, потрепанный судьбой столь основательно, что казалось, уже и мечтать-то не о чем, — написал вдруг первую книжку и стал писателем с мировым именем. Разумеется, это не означает, что нужно кардинально изменить свою жизнь. Бывает достаточно добавить в нее новых красок. Жена успешного бизнесмена, общаясь с матерями больных детей в московской клинике, почувствовала свое предназначение к работе волонтером. Доктор физико-математических наук, ректор одного из ведущих вузов страны, в шестьдесят лет обратился к юношескому увлечению и начал писать рассказы, которые уже издаются крупнейшим издательством и пользуются популярностью. «Инвестиции» в свои желания и возможности быстро приносят плоды, что еще сильнее стимулирует человека к развитию способностей, которые долгое время в нем «дремали» и были невостребованными. Но, чтобы открыть в себе новый потенциал, важно понять, что вся твоя жизнь впереди и никогда не поздно что-то в ней поменять. Большой грех зарывать в землю свои таланты.

Как выслушать претензию с пользой для себя

Tue, 14 Dec 2010 09:41:00 +0300

Наши дела и поступки могут нравиться одним и категорически не устраивать других. Поэтому время от времени нам приходится выслушивать претензии – от близких, коллег, начальников и просто случайных людей. Реагируем мы на них по-разному. Вот несколько примеров типовых реакций: «Сам дурак!»
Претензии в наш адрес вызывают у нас агрессию в форме встречного обвинения. Мы реализуем лозунг «лучшая защита – это нападение»: сразу «переводим стрелки», отвечаем претензией на претензию. Мы буквально «рубим голову гонцу», который принес нам плохую весть. И многие могут решить, что с нами «лучше не связываться».

«Да подумаешь...»
Мы встаем в глухую защиту и не воспринимаем, что нам говорят – «пропускаем мимо ушей». Или выдвигаем защитные доводы, не имеющие никакого отношения к сути проблемы, или уходим в псевдодискуссию, в абстрактные разговоры. Вряд ли в следующий раз нам захотят сказать о том, что не устраивает: «Пустая трата времени». «Обида навеки»
Выслушав претензию, мы всем своим видом демонстрируем, что нас несправедливо обидели. У собеседника возникает чувство неловкости или даже вины — здесь есть большая доля манипуляции: общаться, когда тебя ставят в позицию обидчика, не так-то просто. Проще «отозвать» свою претензию: стать «утешителем» или свести контакты к формальному минимуму — «главное не обидеть».

«Чего изволите?»
Бывает и так, что претензия воспринимается как однозначное руководство к действию. Мы перестраиваем свое поведение – бездумно, поспешно, лишь бы не слышать в свой адрес негатив. Стихотворение Маршака «Мельник, мальчик и осел» – прекрасная тому иллюстрация. «Мельник на ослике ехал верхом. Мальчик за мельником плелся пешком. Глянь-ка, – толкует досужий народ, – дедушка едет, а мальчик идет…» Дед слезает с осла и сажает на него внука. А народ опять недоволен: «Маленький едет, а старый идет…» Дед взваливает осла себе на плечи. Но слышит: «Старый осел молодого везет!» Такая ситуация будет, если безропотно следовать чужому мнению.

Волшебная формула
А есть ли польза от претензий? Несомненно! Ни один человек, будь он семи пядей во лбу, не может объективно себя оценить. А любая претензия содержит в себе какую-то долю объективной информации. Если мы ее принимаем, анализируем и находим свои варианты устранения ошибок, то она помогает нам быть успешнее. Поэтому, чтобы использовать претензию себе во благо, нужно действовать по алгоритму: «да – но – давайте…» Шаг первый. Скажем: «Да»!
Прежде всего, нужно признать за другим человеком право на эту претензию и быть готовым слушать и обсуждать. Встанем на сторону другого, согласимся с ним: «Да, это важный вопрос». В чем плюс такой ситуации? Когда человек высказывает претензию, он готовится получить отпор. Но если вместо сопротивления он услышит «спасибо», то окажется в состоянии «позитивной растерянности». Уйдут тревога и напряжение, и появится возможность вести спокойный, обстоятельный диалог – по существу.

Я знаю владельца крупного банка, который просит друзей сообщать о любых проблемах с обслуживанием в его банке. Так при мне ему позвонили и рассказали об ошибке кассира одного из региональных отделений. Он внимательно выслушал: «Спасибо, что сказал об этом. Для меня это важно». И затем спросил: «Что конкретно произошло?» Казалось бы, зачем человеку с миллиардным состоянием тратить время на разбор работы кассира — проще уволить или уж передать этот вопрос ее руководителю. Но он пояснил: «Именно благодаря отзывам клиентов можно определить главные проблемы, а найти способ избежать их в будущем — это уже моя задача». Шаг второй. «Но…»
Когда мы поняли мнение другого, самое время обратиться к собственному — высказать свою позицию, привести доводы и контраргументы. Но это должна быть объективная информация, а не попытка себя оправдать: «Да, я понимаю, Вам пришлось затратить время. Но, согласно утвержденному регламенту, заполнение этого документа — обязательное требование, которое мы должны соблюдать…» На самом деле люди готовы принять многие «накладки» и «нестыковки», если им уважительно объяснить причины. «Но» помогает нам, даже признав претензию, «не тащить ослика», если мы считаем, что делать этого не надо. Шаг третий. «Давайте…»
Мы выслушали претензию и высказали свою позицию — самое время «прийти к общему знаменателю» и попытаться принять совместное решение. Чтобы было понятно, что мы с оппонентом «по одну сторону баррикад», нужно внести конкретные, конструктивные предложения: «Если Вам это удобно, наши сотрудники будут заранее информировать Вас о том, какие документы нужно подготовить...»
Когда мы отвечаем на претензию согласно формуле «Да – но – давайте…» — негативная обратная связь помогает нам не только скорректировать что-то в своей работе, но и улучшить отношения с другим человеком. Тяжелый случай
Многие скажут: «Хорошо, если претензия обоснованная, а если замечание делается с целью обидеть или унизить? Тогда, как на это реагировать?» Ответ прост: так же. Предположим, руководитель высказывает нам замечание в обидной, грубой форме. Стоит сразу перевести разговор с эмоционального оценочного уровня на рациональный и прямо спросить: «А что конкретно не устраивает в моей работе? Для меня это важно: понять». Так мы сможем прояснить суть претензии и сосредоточиться на ее содержании. Это в любом случае не ухудшит отношения. А может, в результате мы поймем, что претензия в наш адрес возникла не на пустом месте. Принять конструктивную часть критики — это в наших интересах: если мы хотим быть успешнее, то любой, кто делает замечание, фактически работает на нас. Право на ошибку
Понятно, что выслушивать претензии непросто. Но чем более человек развит, тем больше он допускает самых разных мнений о себе и своей деятельности. Он признает за собой право на ошибку и не тратит энергию на то, чтобы скрыть ее от других. Чем меньше мы боимся ошибиться, тем меньше испытываем напряжение и тем больше у нас шансов на успех. Если мы открыты к возможной критике в свой адрес, то расширяем круг полезной информации и круг людей, от которых она поступает, а значит и свои возможности.

Высказать претензию и улучшить отношения

Tue, 14 Dec 2010 09:28:00 +0300

Каждому из нас сложно не только выслушать замечание в свой адрес, но и высказать кому-то свою претензию. Ведь в жизни это приводит к обидам и конфликтам. Как в сказке с волшебным зеркальцем, которое разбили, как только услышали неприятную правду. Очевидное - невероятное
Отдел готовит проект к сдаче. Один из сотрудников — самый опытный и «возрастной» — делает сложные расчеты и задерживает свою часть. Работает он тщательно, «пушинка к пушинке». Но руководитель не доволен: сроки поджимают, значит, опять придется работать в выходные. Как могут развиваться события? Вариант первый. В присутствии всего коллектива руководитель раздраженно говорит: «У нас есть сотрудники, которым на всех наплевать. Они специально затягивают работу, а мне пахать в субботу-воскресенье!» И хлопает дверью. Вариант второй. Руководитель из последних сил сдерживает раздражение, но ничего не говорит. Работает на выходных, мысленно ругая «саботажника», а потом «сваливается» с гипертоническим кризом. Вариант третий. Руководитель приглашает сотрудника к себе: «Я недоволен тем, что Вы задерживаете расчеты. Чтобы сдать проект вовремя, мне опять придется работать в выходные. Это меня не устраивает». И уточняет, что можно сделать, чтобы работа пошла быстрее. Какой вариант эффективнее? «Конечно, третий», — скажет любой из нас. Почему тогда мы не идем по этому, казалось бы, простому и очевидному пути? Почему же нам сложно говорить о негативе прямо? Во-первых, когда мы недовольны, нас захлестывают эмоции, они выходят из-под контроля. В этот «кипящий котел» летят личностные качества «провинившегося» и его действия, наши ожидания и разочарования. Мы начинаем оценивать другого комплексно, тотально — не разделяем конкретный поступок и личность, а значит, не высказываем свою претензию. В результате проблема не решается, а раздражение нарастает — причем с обеих сторон. Во-вторых, хоть наш язык и оценочный, и мы любим «навешивать ярлыки», в нашей культуре не принято выражать недовольство прямо. Мы скорее готовы обсуждать кого-то «за глаза». А потом наше высказывание, конечно, доходит до адресата, но уже в искаженном виде. В-третьих, мы говорим с человеком, а думаем о себе, о том, как выглядим в глазах других. Боимся испортить отношения. Боимся неприятных последствий и сиюминутных реакций. И даже отважившись сделать замечание, мы «отклоняемся от курса». Вместо того чтобы высказать конкретную претензию, мы начинаем спорить с этим человеком по вопросам, которые прямо дела не касаются, азартно доказываем свою точку зрения в отношении политики, экологии… Но то, чем мы недовольны, так и остается не только нерешенным, но и невысказанным вопросом. Понятно, что высказывать претензии надо. Но как это сделать, чтобы не копить их в себе, а высказав, не обидеть другого и добиться от него нужных результатов? Как высказать претензию конструктивно?
Это можно сделать лишь при условии соблюдения следующих семи правил негативной обратной связи.

Отделяй действие от личности. Наши слова должны быть связаны с поступком человека, с действиями человека, а не с оценкой его личности, поэтому важно говорить по существу. Если сотрудник опоздал на 15 минут, не обобщайте: «Вы не пунктуальны, никогда не приходите вовремя!» — речь должна идти о конкретном опоздании.
Оценивай возможность изменений. Нас часто не устраивает в людях то, что они в принципе не способны поменять: «Был бы ты моложе и шустрее, я бы взял тебя в этот проект». Но понятно, что человек не может изменить свой возраст. Прежде чем начать разговор, стоит задать себе вопросы: «Чего я хочу добиться от собеседника? Способен ли он это сделать?» Важно не требовать от человека невозможного и спрашивать с него только, то, что он в силах изменить и контролировать. Формулировать претензию надо четко, чтобы другой понимал, каких изменений мы от него ждем.
Высказывай личное мнение. Бывает, что подчиненный заявляет руководителю: «Вы знаете, многие недовольны…» Или шеф, вызвав сотрудника на ковер, говорит: «На Вас тут жалуются…» Но говорить нужно от себя, используя местоимение «я», — это значит, мы готовы отвечать за свои слова. Будет ошибкой высказывать претензию не от себя лично, а ссылаясь на чужое мнение.
Обращайся к конкретному человеку. Важно высказывать свое недовольство человеку лично, не допуская «прозрачных намеков»: «А вот некоторые сотрудники постоянно опаздывают…»; «А кое-кто считает…» Такие фразы ставят человека в двусмысленное положение: и ответить нельзя, потому что не к нему напрямую обращаются, и промолчать тоже нельзя — ведь всем понятно, о ком идет речь. Лишь обращаясь к человеку напрямую, можно ожидать не только определенный ответ, но и конкретные действия.
Выражай свои эмоции, не оценивая и не осуждая. Когда мы делимся своими чувствами, мы не провоцируем другого на возражения, ведь наши эмоции невозможно оспорить. При этом говорить лучше в прошедшем времени, например: «Мне было обидно, когда Вы сделали мне замечание в присутствии других».
К примеру, сотрудник не получил премию, о которой договаривался с руководством. Если он скажет: «У нас в компании не ценят преданных сотрудников», — он вряд ли сможет добиться своего. Но, используя принципы конструктивной критики, можно сразу направить разговор в нужное русло: «Я не доволен тем, что, несмотря на нашу договоренность, не получил обещанную премию».
Не домысливай, не интерпретируй действия другого: «Тебе безразличны дела нашей компании. Мы сидим, обсуждаем, а ты и слова не проронил». В своих замечаниях важно не приписывать человеку своих представлений о мотивах его поведения. Наши интерпретации говорят о нашей картине мира и наших представлениях о взаимоотношениях между людьми, а не о мотивах другого человека.
Характерный пример: бывшие однокурсники много лет проработали вместе. Один из них недавно стал руководителем. На первое совещание, которое он проводил в новом качестве, его друг, а теперь и подчиненный, опоздал на 20 минут. И начальник в присутствии других высказался: «Есть у нас люди, которые завидуют чужим успехам». На самом деле, его друг опоздал, потому что отвозил жену в больницу. Если бы он услышал: «Мне неприятно, что ты опоздал. Я рассчитывал на твою поддержку», — то объяснил бы причину своей задержки, и напряжение бы не возникло.
Уместно, своевременно, наедине. Такой разговор лучше не откладывать и проводить его по «горячим следам», пока ситуация еще актуальна для обеих сторон. Чтобы потом не копить обиды, не обдумывать по ночам возможные варианты развития ситуации («Я ему скажу… А, если он ответит… Ну тогда я ему…»), не припоминать другому давних событий, вы-то их помните, а другой давно уже забыл о чем речь.
Но в то же время высказывания не должны быть слишком эмоциональными и поспешными. Стоит заранее продумать свои слова, и, быть может, какие-то второстепенные вещи отпадут сами собой, а высказано будет лишь самое главное.Прежде чем говорить, нужно убедиться, что в данный момент нас готовы выслушать. К примеру, руководитель спешит на совещание, где должен выступать, а в это время его останавливает сотрудник и сообщает о неудобном графике работы. Что это вызовет у начальника? Лишь раздражение и желание отмахнуться. Надо выбирать не только время, но и место, когда нам не помешают другие люди, так как негативную обратную связь нужно давать наедине.

Важно помнить: все семь правил надо соблюдать одновременно. Если мы сможем это сделать, то сами избавимся от негатива и не нагрузим негативом другого человека, а заодно «разрядим» ситуацию и добьемся позитивных изменений, которые пойдут на пользу и нам и нашим отношениям с окружающими.

Похвалить и не обидеть

Fri, 03 Dec 2010 10:19:00 +0300

Мы хвалим других — близких, друзей, коллег, когда хотим сделать приятное, восхититься или улучшить отношения. Высказывая похвалу, мы даем человеку понять, что в его поведении есть нечто ценное для нас, что мы одобряем его действия. Но бывает, что наша похвала вызывает совершенно неожиданную реакцию, прямо противоположную нашим ожиданиям: вместо «спасибо» — обида и раздражение. Почему, за что? Ведь мы хотели как лучше… Попробуем встать на место человека, которого похвалили, и вспомнить, всегда ли нам было приятно выслушивать дифирамбы в свой адрес. Возможно, мы тоже обижались и даже хотели ответить грубостью на, казалось бы, добрые слова. «Ну, старик, не ожидал!»
Руководитель радостно восклицает: «Слушай, старик, да ты молодец, не ожидал от тебя такого результата!». Или недоумевает: «Ну, надо же, сам справился!». Казалось бы, нас хвалят, но самым громким аккордом в этой «Оде к радости» звучит недоверие к нашим способностям и возможностям, а сам успех приписывается случайному стечению обстоятельств. Такой похвалой руководитель не столько отмечает наше достижение, сколько выражает удивление, что оно, действительно, имело место. Есть еще более «жесткий» вариант, когда упор делается на предыдущие неудачи: «Ну, наконец-то сделал, как надо. Раньше намного хуже было» Так, одной фразой перечеркивается закономерность успеха, ставится под сомнение наш профессионализм, а заодно и будущие результаты. «Молодец, почти как Вася!»
Многим знакомо неприятное чувство несоответствия высокой планке - нас хвалят, сравнивая с кем-то другим, с «умным мальчиком из соседнего подъезда»: «Молодец, еще чуть-чуть и будешь, как Вася!» Или: «Вот, ты уже почти как Вера Ивановна, правильно, что ровняешься на нее!» Слышать такое обидно, особенно если этот человек не киногерой, не «супермен», а кто-то «с нашей поляны» — тот, кого мы считаем равным себе. Нас обижает, что нам явно предпочитают другого. Что бы мы ни делали, его любят, уважают, ценят больше, чем нас. И хотя наши успехи не остаются незамечены — он всегда лучше. Когда слышишь такую похвалу, всплывают инфантильные, детские переживания, что другой любим больше. Порой такой «конкурент» вызывает желание поквитаться.
В каждом из нас, какими бы взрослыми, успешными мы ни были, живет ребенок, который хочет любви, признания и того, чтобы его хоть на чуть-чуть любили больше, чем человека, сидящего за соседним столом. «Умничка, хвалю»!
Иногда мы слышим, действительно, приятные слова в свой адрес: «Ты молодец»; «Ты находчивый»; «Ты внимательный». Но все же нам становится не по себе. В чем дело?
Все зависит от того, кто это говорит. Ведь такая комплексная похвала – это оценка личности, а не конкретных достижений. И далеко не каждому мы можем позволить так оценивать себя. Если это человек, которого мы уважаем, и сами наделили правом занимать по отношению к нам патерналистическую позицию, тогда похвала будет приятна и значима. Она будет стимулом к действию или поводом поразмыслить. Но оценки людей для нас не авторитетных могут вызвать негодование. Когда такой человек «похлопывает по плечу», его руку хочется сбросить и резко осадить: «А ты кто такой, чтоб меня оценивать? Какое право имеешь?».
Когда, не имея на это права, нас кто-то хвалит по-отечески, мы чувствуем, что он тем самым пытается самоутвердиться, в одностороннем порядке сократить дистанцию.
Бывает что два руководителя используют для мотивации похожие фразы, но сотрудники реагируют по-разному. Один скажет: «Умнички, девочки!», — и 40-летние «девочки» будут стараться еще раз заслужить одобрение. А, услышав те же слова из уст другого руководителя, будут делать вид, что к ним это не относится. «Твой костюм произвел фурор!»
Похвала может сильно задеть, если реальное достижение игнорируется, а отмечается второстепенная незначительная деталь. Именно ей приписывается огромная роль в успехе, а та большая работа, которая была проделана, и сам успех обесцениваются.
Я помню, как несколько лет назад, волнуясь, готовила важный доклад, перерыла гору литературы, советовалась с коллегами, и после успешного выступления, когда зал аплодировал, ко мне подошла знакомая и «похвалила»: «Твой костюм произвел фурор».
Такое «одобрение» зачастую является следствием завистливого отношения к другому. Такое обесценивание мы чувствуем безошибочно. «Молодец, да не слишком»
Бывает и так, что наши усилия замечены, и похвалили нас именно за результат, но в одобрении мы все же чувствуем подвох, настораживаемся, и готовимся к негативным последствиям. А все потому, что понимаем: принижают значимость наших достижений. К примеру, менеджеру крупной торговой компании говорят: «Молодец, что привел этих клиентов. Они, конечно, особого дохода не принесут, но все же…».
Так хвалят в том случае, когда результат налицо, но им не хотят искренне восхититься, боясь, что это будет иметь какие-то последствия. Какие? Придется выплачивать сотруднику обещанные бонусы или повышать зарплату. Или он расслабится, начнет работать спустя рукава.
Подобная похвала — как морковка перед осликом, до которой он никак не может дотянуться: каждый раз морковка все дальше, чтобы ослик ее не съел. Человека вроде бы хвалят, но достигнутый им результат тут же обесценивается. Это манипуляция в чистом виде: руководитель хочет, чтобы сотрудник продолжал трудиться, улучшал показатели, но при этом дает понять, что на самом деле как работник он не настолько хорош, чтобы ожидать вознаграждения. Что общего у всех рассмотренных нами вариантов? Каждая похвала одновременно содержит два послания, которые противоречат друг другу. Одно явное, вербальное – содержание похвалы. Второе скрытое – подтекст, истинный смысл обращения, который и раскрывает мотивы «автора», его отношение к человеку, которого он хвалит. Тот, чья похвала имеет «двойное дно», не всегда осознает, что обижает другого. Порой он сам не может разобраться в своих чувствах: с одной стороны, и похвалить хочется, а с другой, он, возможно, испытывает неоднозначные чувства к чужому успеху.

Так как же похвалить, чтобы не обидеть?
Нужно понять, для чего мы это делаем. Действительно ли мы хотим выразить свое восхищение или просто решаем модную управленческую задачу – повышение мотивации? Сегодня похвала воспринимается как панацея, и многие советуют хвалить даже тогда, когда мы недовольны человеком, но хотим добиться от него определенного поведения. Безусловно, важно соблюдать «рецепты» похвалы: хвалить за конкретные достижения, своевременно, не чрезмерно, от своего лица. Но вот парадокс: чем более «технично и правильно» мы хвалим, испытывая при этом другие чувства, тем более обидной кажется людям. На такое «двойное» послание трудно реагировать однозначно. Поэтому хвалить надо лишь в том случае, когда мы действительно искренне хотим это сделать. Как ни банально это звучит, важно говорить от души. Если мы, действительно, чувствуем благодарность к человеку, восхищаемся им или хотим его подбодрить, то не так уж и важно, как именно мы выразим похвалу и будет ли это правильно с позиции «высокой» теории. Когда мы искренне хотим похвалить, мы всегда найдем, что сказать.

Пора быть успешной

Tue, 30 Nov 2010 10:02:00 +0300

Одна моя знакомая пришла к этой мысли в 39 лет. Месяц назад она не получила должность начальника отдела, на которую не без основания рассчитывала уже не один год. Этот провал заставил ее всерьез задуматься, почему она постоянно оказывается в полосе неудач. Она была старательным сотрудником, много лет проработала в этой компании. Но как только ей поручали вести проект и «ставили за штурвал», всё срывалось — и всегда как будто по независящим от нее обстоятельствам. Например, в самый ответственный момент она могла заболеть или так долго не принимала решение, что упускала время и срывала важный контракт. Так давали о себе знать родительские предписания, которые формируют отношение ребенка к себе и к окружающему миру и влияют на человека в любом возрасте. Психологи выделяют 10 таких негативных предписаний: «не делай», «не будь», «не сближайся», «не будь значимым», «не будь ребенком», «не взрослей», «не будь успешным», «не будь собой», «не будь нормальным», «не будь здоровым». Родители часто гласно или негласно посылают ребенку эти сообщения и как бы программируют его поведение на много лет вперед. Как это происходит? Во-первых, они могут многократно и эмоционально повторять какую-то фразу, например: «Не делай! У тебя все равно ничего не получится!» Во-вторых, могут наказывать отсутствием внимания, недовольством, если ребенок ведет себя не так, как надо. Или, наоборот, поощрять нужное для них поведение, делая его единственно возможным. Это приводит к тому, что у ребенка складываются определенные стереотипы — повторяющиеся шаблоны в мыслях, чувствах и поступках, привычные способы воспринимать и реагировать на ситуацию. С одной стороны, стереотипы делают нашу жизнь более безопасной и комфортной. Согласитесь, приятно бродить по парку, где нам знакома каждая тропинка. Но, с другой стороны, они начинают нас «тормозить», мешают использовать свой потенциал «на все сто», водят нас по кругу одних и тех же проблем. Чтобы разобраться в своей проблеме, моя знакомая обратилась к психологу. У самой уже не было ни сил, ни идей: «почему всё так плохо?» С его помощью она отчетливо увидела в своем поведении стереотипы, вызванные теми самыми родительскими предписаниями. Именно они заставляли ее совершать одну и ту же ошибку — убегать от ответственности в тот момент, когда нужно было проявить себя волевым, решительным, стратегически мыслящим человеком. Так, неосознанно она следовала родительскому предписанию «не будь здоровой» — и заболевала, как только подходила к важной и ответственной ситуации. С детства она усвоила: получить у родителей разрешение не делать уроки, не готовиться к экзамену в музыкальной школе и т.п. можно при одном условии — если заболеешь. В противном случае придется работать без остановки и выдавать на гора. Но, конечно, ее пугал не объем работы, а необходимость выдержать испытание и выйти из него победительницей. Причем этот страх был таким же неосознанным, как и еще одна родительская установка — «не будь успешной». Ее родители воспринимали в детстве ее успехи как норму, как нечто само собой разумеющееся. За отличную учебу, за первое место в спортивном соревновании или в конкурсе чтецов она не получала никаких эмоциональных поощрений. Зато когда у нее возникали серьезные неприятности — конфликт с учителем, плохие оценки — на нее сразу обращали внимание. И сейчас она, сама того не понимая, начинает создавать себе проблемы, потому что ждет внимания и живого отклика от руководителя. Неосознанное нежелание успеха заставляло мою знакомую раз за разом сходить с дистанции, когда все соперники были уже позади. Кроме того, «финишировать» ей мешало родительское предписание — «не делай». Что это такое? Ребенок постоянно слышит: «не бегай, не прыгай, не залезай — ты можешь упасть», «не рисуй — всё измажешь». Понятно, что родители за него тревожатся. Но иногда эта тревога выходит за грани разумного — и ребенку ничего не дают делать самому, постоянно «бьют его рукам». В результате вырастает человек, который с трудом решается на какое-то дело и избегает неудач. Не удивительно, что моя знакомая всегда очень долго раздумывала, прежде чем принять какое-то решение, и во всем сомневалась. В этом случае на нее влияло еще одно родительское предписание — «не чувствуй». Как оно возникает? Например, ребенок говорит: «Каша невкусная», — а мама отвечает: «Не выдумывай, вкусная». Он упал, ему больно, а родители говорят: «Не реви, тебе же не больно». Что бы ни говорил ребенок — все ставится под сомнение. В результате вырастает человек, который не доверяет собственным ощущениям, не доверяет своей интуиции. Ему бывает очень трудно разобраться в самом себе и в окружающих просто потому, что у него не сформировался «алфавит чувств». Он вынужден сто раз себя перепроверить: а правильно ли я думаю? может, все совсем не так? Отсюда и нерешительность, неуверенность моей знакомой, постоянная боязнь брать на себя ответственность. Исследуя причины своей неудачливости, болезненности, беспомощности, она постепенно стала отличать, где действует сама, а где действует ее «послушный ребенок», и со временем научилась его контролировать. Разобравшись в истоках своих проблем, она отчетливо услышала, что говорит с сыном интонациями своей матери, читает те же нравоучения и так же оберегает его от жизни. Она поняла, что ее родители испытывали в свое время ту же тревогу, то же желание обезопасить своего ребенка — поэтому все претензии к ним, все детские обиды отошли в сторону. Понятно, что не каждый может обратиться к специалисту, но каждый в состоянии задуматься о том, что ему не удается, увидеть проблему и постараться перепрограммировать себя на успех. Понять проблему — значит наполовину ее решить.

Уйти нельзя остаться

Mon, 29 Nov 2010 16:06:00 +0300

Когда кто-то из знакомых начинается жаловаться, что на работе все плохо, карьера застопорилась, скучно, начальник-деспот три шкуры дерет, а платит, дай Бог, за одну, сам собой напрашивается вопрос: «А почему не уходишь?» Ответ вполне предсказуем: «Страшно! Здесь, по крайней мере, какая-то стабильность. Да и время сейчас не то…» Конечно, рискованно уходить в никуда, но и быть заложником обстоятельств не хочется. Что же делать? Зачастую мы выбираем крайние позиции: либо бросить работу, сойти с дистанции, либо, наоборот, терпеть до последнего, бегать по кругу. Но есть и третий, «золотой» путь: попытаться реально что-то изменить. И тогда не придется никуда бежать, ломать карьеру, а может быть, и жизнь. Мы слишком преувеличиваем невозможность изменений, хотя, на самом деле, нет ничего невозможного. Иногда бывает достаточно нескольких шагов, простых и очевидных, чтобы повернуть ситуацию в нашу пользу.

С чего начать? Как в медицине, с анализа: чтобы управлять ситуацией, надо ее четко себе представлять. Это первый шаг к изменениям. Посмотрите на себя со стороны, "взглядом наивного марсианина", как говорил Эрик Берн. Перестаньте себя жалеть или, наоборот, хвалить, станьте собеседником самому себе. Это, конечно, очень сложно, зато поможет ясно увидеть ситуацию, «отделить зерна от плевел», решить, что вас устраивает в работе, а что больше всего угнетает – кстати, в этом нелегко признаться даже самому себе, поэтому и нужен «собеседник». (О том, как оценить свое место работы, мы говорили в предыдущей статье). Надо отдавать себе отчет в том, что все поменять невозможно, по крайне мере, сразу. Поэтому стоит выделить некие реперные точки, или «точки кристаллизации», от которых будет зависеть многое другое. Важно соблюсти принцип «здесь и сейчас», сосредоточиться на решении одного вопроса. Начать можно и с самого простого, что не требует больших усилий, и с самого нестерпимого – с того, что не устраивает больше всего. А можно усилить то, что мне больше всего нравится в компании. Это дело вкуса. Главное, чтобы мы были готовы к изменениям. Проще простого
Самое простое – попробовать изменить то, что изменить легче всего. Мне нравится способ, который я в шутку называю «методикой швейцарского сыра». Стоишь перед сплошной стеной проблем и думаешь: "Безысходность какая-то… И что делать?» А если попробовать прокрутить в ней несколько дырочек, как в швейцарском сыре, стена уже не будет казаться сплошной и неприступной… Попытаемся сделать один-два шага, которые все недосуг было сделать – например, переставим стол или поменяем график работы. Казалось бы, мелочи. Но именно такие мелочи иногда способны отравить наше существование и поставить под удар карьеру. Так, начальник отдела торговой компании с хорошей зарплатой («Но могла бы быть и выше!»), в принципе довольный работой («Если бы не частые командировки…»), стал вдруг жаловаться на плохое отношение руководителя и ощущение собственной невостребованности. Оказалось, отдел расширялся, набирали людей, а нового помещения не выделили, и сотрудников – вместе с начальником – пришлось «уплотнить». В комнате было всего одно маленькое окошко, выходившее во двор, как в колодец, стены «депрессивного» цвета, теснота – не повернуться, по телефону спокойно не поговорить, а о конфиденциальных переговорах с посетителями не могло быть и речи. И начальник отдела решил, что его намеренно ставят в невыносимые условия. Получилось, что на один негативный, но вполне материальный момент, наложились сразу несколько психологических моментов. Человек что-то домыслил, по-своему интерпретировал, приписал руководителю то, чего на самом деле не было, и пришел к неутешительному для себя выводу, что его выживают с работы. Мы обсудили ситуацию и договорились, что он, прежде всего, поговорит со своим непосредственным руководителем. Оказалось, что тот просто упустил из виду вопрос размещения, даже не задумывался об этом и только поэтому ничего не предпринимал. Ситуация разрешилась «быстро и счастливо». Начальник отдела по-прежнему сидит в общей комнате, но уже с видом на улицу, а значит, некоей перспективой. И чувствует себя вполне уверенно, и не требует повышения зарплаты, и даже готов ездить в командировки.
Даже если изменить своей привычке сидеть на определенном, «закрепленном» за нами месте за семейным столом, можно увидеть много нового и неожиданного. Так и небольшие изменения на работе иногда помогают по-новому посмотреть на ситуацию, которая казалась тупиковой. Взять быка за рога
Еще один способ изменить ситуацию в свою пользу – попытаться устранить или скорректировать то, что больше всего нас раздражает и угнетает, иначе говоря, избавиться от негатива. Это бывает нелегко. Ведь порой главная причина нашего недовольства «маскируется» под второстепенную или вообще находится вне зоны нашего внимания. Успешный предприниматель – 38 лет, добился отличных финансовых результатов, владелец холдинга, куда входят несколько заводов, – собирается выйти из бизнеса. Почему? Оказывается, у него пропало ощущение успеха, никак не складываются отношения с людьми, и это его сильно угнетает: "Меня сотрудники мои не любят". Сам он человек азартный, вкалывает по 12 часов, а подчиненные работают не так быстро, не так точно, не так заинтересованно. Нет результативности и самоотдачи. Любой промах вызывает у него взрыв эмоций, он срывается – кричит, унижает. И при этом искренне не понимает, почему сотрудники на него обижаются: «Они за мной как за каменной стеной – и зарплаты, и страховка, и машина, и отдых с семьей. Все для них делаю. Ну, сорвался, так ведь общее дело делаем!» И хотя он, действительно, платит хорошие деньги и бонусы, люди уходят, а те, что остаются, с трудом его терпят. Со временем и дома обстановка накалилась. Мы попытались разобраться, чего он на самом деле хочет: наладить нормальные отношения с людьми, сделать их работу более эффективной, создать команду профессионалов? Или у него есть скрытая психологическая выгода – показать свою власть, возвыситься, доказать, что все вокруг идиоты, а он самый умный и доктора наук «у него на посылках»? Естественно, он сделал выбор в пользу нормальных отношений. Проблема состояла в том, что он не мог спокойно и доходчиво объяснить, что ему не нравится, не умел говорить с сотрудниками так, чтобы они поняли свою ошибку и захотели ее исправить. Ему пришлось учиться налаживать отношения, что было совсем не просто. Атмосфера в компании постепенно нормализовалась, и удовлетворенность работой у сотрудников выросла, и сам предприниматель почувствовал, что действительно управляет ситуацией. Что было сделано? Мы выделили ведущий негативный фактор, который необходимо устранить, затем прояснили, каким конкретным умением надо овладеть – и человек быстро этому научился, но главное, осознал, для чего это нужно, и чего именно он хочет добиться.
Бывает, что мы гонимся за высокими доходами, за высокой должностью, работаем «на все сто», но незаметно для себя упускаем главное. Как, например, мой клиент, который упустил взаимоотношения с подчиненными. Поэтому очень важно найти ту главную проблему, которая мучает нас, как зубная боль, и становится причиной постоянного недовольства. Часто мы перестаем замечать позитивные моменты и смотрим на все через призму этой проблемы, как через черное, закоптелое стекло. Негативный эмоциональный фон мешает нам адекватно оценить ситуацию, и в результате мы перестаем ее контролировать. Но как только мы находим то самое звено, за которое можно вытащить всю цепь проблем, весь негатив уходит на задний план.

Усилить силу
Сложная, но интересная задача: провести изменения с опорой на позитив, на сильную сторону нашей работы. В каждой организации есть что-то важное именно для нас, иначе мы не пришли бы сюда работать. И надо опереться на эти преимущества, более того, их стоит усилить. Опора на позитив – очень эффективная позиция и для рядовых сотрудников, и для руководителей. Молодой маркетолог, окончив престижный вуз, мечтал работать в брендовой косметической компании, которая славилась не только своей продукцией, но и интересными промо-акциями, необычной рекламой, серьезными маркетинговыми исследованиями и, главное, креативной, творческой командой. Он выдержал несколько трудных собеседований, где проверяли и знание языка, и профессиональные данные, и творческие способности. И вот, наконец, он принят. И что же? Он занят однообразными, рутинными вещами. Работа раздражала, отношения с руководителем не складывались, коллеги смотрели на него свысока как на «мальчика на подхвате», и очень скоро он забыл, зачем, собственно, рвался в эту компанию. По полдня он просиживал на «работных» сайтах, но уйти не решался. От последнего шага его удерживало желание все-таки получить то, зачем он сюда пришел – опыт работы на международных проектах. Наконец, он решился поговорить с руководителем, попросил дать ему небольшой, но самостоятельный проект (помимо основной работы), стал задерживаться допоздна, при удобном случае помогать коллегам, а заодно вникать в дела отдела. Задания становились серьезней раз от раза, отношение к нему стало меняться, и через год его как «молодого, перспективного специалиста» пригласили на крупный проект. В результате он превзошел сам себя, взял свой «профессиональный Эверест» и вдруг увидел, что вокруг него – заинтересованные люди, готовые подхватывать и развивать самые нестандартные идеи. Он, наконец, почувствовал, что варится в креативной среде – и ему это безумно нравится. При этом ему удалось обратить на себя внимание руководства и получить премию, так что «подтянулась» и материальная составляющая, которая хромала больше всего. Поэтому часто имеет смысл опереться на то, что нас больше всего привлекает в работе, сделать это своей «козырной картой» и продолжить «игру». «Совершить переворот» на своем рабочем месте может каждый из нас, и неважно, какой пост мы занимаем. Причем тем, кто находится на нижних ступенях карьерной лестницы, порой гораздо проще добиться положительных изменений, чем тем, кто занимает высокое положение. В любом случае надо верить в возможность изменений. Ведь существует такая закономерность: как только мы запускаемым изменения, все вокруг начинает меняться, как в калейдоскопе, и будто сами собой уходят многие негативные моменты. Одним словом, дорогу осилит идущий, поэтому главное – начать!

Как выучить язык любви

Sun, 28 Nov 2010 16:25:00 +0300

Если вы не говорите по-английски, а я говорю вам I love you, вы ничего не почувствуете. Если вы мне ответите на немецком Ich liebne dich, а я никогда не учила этот язык, я лишь удивленно посмотрю на вас. Так порой мы говорим о своей любви и не понимаем друг друга. Ведь каждый делает это на своем языке. Наиболее распространенных языков любви можно насчитать по крайней мере пять. Язык подарков. Мы говорим о своей любви, делая другому подарки. Этим я говорю, что думаю о тебе, ты для меня важен. Сувенир из путешествия, букет цветов, редкая книга из букинистического магазина, о которой лишь обмолвился любимый человек. Все это - возможность сказать: «я люблю». Если партнер не ценит наш подарок, мы считаем, что нас не любят. Язык поступков. На нем говорят люди, для которых любовь - это дело. Слова для них это просто «бла-бла». Они не верят в слова, если нет соответствующих действий. Убрать в квартире, встретить близкого человека в аэропорту, когда он не ожидал, приготовить любимое блюдо для своего супруга, когда он поздно возвращается с работы. И соответственно они не верят в любовь, если другой не совершает таких же поступков. Какие бы искренние слова не звучали, без внимательных жестов они не чувствуют себя любимыми. Язык слов. Для тех, кто хорошо владеет этим языком, нет ничего ценнее и точнее, чем слова. Их любовь проявляется не только в возвышенных фразах и стихах, но и просто в словах одобрения: «мне нравится фильм, который ты для нас выбрал». «Я знаю, ты надежный, за тобой я как за каменной стеной». И наоборот, отсутствие сладких слов, говорит им о том, что их не любят. Язык досуга. Для такого человека важно быть вместе. И без разницы что делать. Главное, вместе проводить все время - ресторан, кино, прогулка, одна программа по TV. Его сильно можно ранить, если пойти на встречу со своими одноклассниками или к родственникам без него. Всё. Значит, его не любят. Язык прикосновений. Для таких людей слова «я тебя люблю» эмоционально ничего не значат, если они не сопровождаются поглаживанием, обниманием, поцелуем. Лишь язык прикосновений – настоящий язык любви. Для них важно, чтобы партнер всегда сочетал жесты и слова, если этого нет, то значит нет и любви, а есть лишь чувство одиночества. Конечно, в период страстной любви мы используем все языки. Но какой-то из них всегда является ведущим для нас, а какой-то - для нашего партнера. Если мы присмотримся, когда он чувствует себя любимым - мы удивимся результатам. Обычно мы ожидаем, что партнер будет говорить на нашем языке. Но, на самом деле, это редкий случай. Может быть уже много лет мы говорим ему о своей любви, а он не понимает? Например, наш язык – это язык поступков, а он говорит с нами только на языке слов. Или он делает мне удивительные подарки, но все время пропадает на работе, а я обижаюсь – он меня совсем не любит. Или он жалуется на отсутствие любви, потому что мы не проводим время вместе, а я все это время говорю ему "Я тебя люблю", когда занимаюсь детьми в выходные, чтобы он имел время для работы над диссертацией или освобождаю ему время, чтобы он мог отдохнуть. И каждый чувствует себя нелюбимым. Теперь понятно, что мы можем сделать? Попробуем понять язык партнера и дать ему ключи к нашему языку. Результаты будут удивительными!

Великолепная пятерка

Tue, 16 Nov 2010 11:52:00 +0300

Ведомости № 189
от 7 октября 2010 года. Как психологу мне приходится общаться с самыми разными людьми. И каждый раз, когда я встречаю человека профессионально состоявшегося – будь то руководитель компании, журналист, юрист или менеджер – я пытаюсь понять, почему за помощью и советом идут к нему, а не к его коллеге, почему работодатели именно его пытаются заполучить в свою команду. Что объединяет людей, добившихся выдающихся результатов, из чего складывается их формула успеха? Я бы выделила пять таких составляющих, пять базовых элементов. Делаю то, что люблю. Когда мы выполняем работу, которая нам нравится, нас вдохновляет сам процесс: мы получаем мощную энергетическую подпитку – интеллектуальную, эмоциональную и даже физическую. И какой бы напряженной ни была работа, мы чувствуем, что делаем «свое» дело и ничего другого нам не надо. Знакомый летчик на вопрос, чем бы еще он мог заняться, если бы не авиация, ответил, как будто даже немного стесняясь: «Да ничем. Я небо люблю и ничего больше не умею – только летать…» Любовь к своему делу – «абсолютная величина». Я лучший! Однажды я обратила внимание, как лихо официант одного из самых известных в Москве ресторанов скручивает салфетки. «Как я это делаю, не сделает никто, – сказал он. – Нет в мире такого человека…» Как истинный профессионал, он уверен, что знает свое ремесло лучше других, что не случайно оказался «в этом месте и в это время», а именно потому, что он лучший, что в своем деле ему нет равных. Интересно, что люди профессионально самодостаточные, уверенные в собственной значимости и уникальности, способны без зависти, а напротив – с удовольствием, подмечать и оценивать чужие успехи: значит, есть тот, кто со мной «одной крови». Все в дело. Успешный человек постоянно испытывает интеллектуальный голод: он как сверхчувствительный локатор улавливает и подмечает вокруг себя все, что может «пойти в дело», пригодиться сейчас или в будущем. Даже достигнув профессиональных высот, он продолжает учиться, причем легко, с удовольствием, схватывая все на лету. Совсем как у Пушкина: «И пальцы просятся к перу, перо к бумаге. Минута – и стихи свободно потекут…" Изо всех сил. Такие люди готовы работать с огромным напряжением, не замечая времени – «счастливые часов не наблюдают». У них редко бывает хобби – они живут работой. Даже усталые и больные они способны «включаться на полную мощность». Я видела, как классный хирург, который провел подряд три операции и, казалось, еле держится на ногах («Две минуты передохну, и домой…») вызвался проконсультировать молодого коллегу: «консультация» в операционной продлилась еще пять часов. За гранью собственного «Я». Люди, которые нашли свое дело, готовы внести свой вклад в нечто более важное, чем их собственная жизнь. Они знают, что от их работы многое зависит, что это нужно не только им. Удачи, достижения, пусть и небольшие, окрыляют, придают смысл их существованию. Они уверены – даже если придется плыть против течения, действовать вопреки обстоятельствам, всегда найдется тот, кто это оценит. Пусть даже не сейчас. Главное – выполнить свою миссию, свое предназначение. Если посмотреть на эти пять составляющих, становится понятно, что успех приходит к тем, кто занимается своим делом, движется по своей колее, делает то, что любит. А если действовать по сценарию, написанному другими – родителями, учителями и т.д. – мы будем играть чужую роль в чужом спектакле, будем чувствовать себя солдатами, отправленными на заведомо невыполнимое задание. Попробуем примерить на себя эти пять элементов: если все они «не про нас» – дело плохо. Если «любимая» работа не отвечает взаимностью – может быть, стоит «развестись» и поискать другую, с которой будешь счастлив? Я знаю человека, который сменил профессию в пятьдесят лет. Он преподавал социологию в вузе – правда, без энтузиазма. В какой-то момент он понял, что люди идут к нему за советом, он их с удовольствием слушает, может часами обсуждать и анализировать чужие проблемы. Сегодня он хороший консультант, буквально завален работой. Человек нашел свое дело уже в зрелом возрасте – казалось бы, неожиданный поворот. Но оглядываясь назад, он уверен, что именно к этому всегда и шел. И все, что происходило в его жизни, пригодилось именно теперь и работает на его новое дело. Своим делом может стать хобби, увлечение или интерес. Так, владелица фирмы по ландшафтному дизайну в советское время закончила МАИ и прилежно трудилась в конструкторском бюро. Когда в 90-х оборонка «накрылась» и она осталась без работы, поняла – единственное, что всегда делала с удовольствием, так это выращивала цветы на своих шести сотках. Она пошла на курсы ландшафтного дизайна, легко выучилась, работала сутками. Сначала брала небольшие заказы, потом дело разрослось – организовала фирму и даже написала книгу. И теперь благодарит судьбу за то, что ее выгнали с работы – сама бы она никогда не решилась уйти. Как говорится, «не было бы счастья, да несчастье помогло». Но чтобы найти свое дело, совсем не обязательно ждать ударов или подарков судьбы. Возможно, стоит прислушаться к себе, задуматься, чем бы мне на самом деле хотелось заниматься, довериться интуиции и попробовать что-то изменить? Сегодня для этого есть масса возможностей. Конечно, изменить свою жизнь способен не каждый. Не все готовы рисковать: «от добра добра не ищут». Кто-то живет в полнакала, но ничего менять не собирается: «Ведь работа – от слова «рабство», и все так живут…». Те, кто хочет перемен, должны понимать, что легко добраться до вершины не получится. Но когда идешь на это сознательно, возникает «эффект бумеранга»: человек отдает себя любимой работе, а работа дает ему силы жить и двигаться вперед. И тогда он счастлив, как Стив Джобс, которого знает весь мир, или как Александр Галецкий, директор детского дома в Ярославской области, с которым меня свела судьба. Именно сотни таких «живых примеров» помогли мне вывести формулу успеха из пяти составляющих. Эти пять элементов – всего лишь «вешки», опознавательные знаки «свой – чужой», помогающие проанализировать и понять, своим ли делом мы занимаемся. Но если соединить всю эту «великолепную пятерку», получится настоящий «энергетический коктейль». И тогда человек будет успешен и счастлив в работе. Я помню, как в ходе разговора с молодым предпринимателем почувствовала – все пять элементов сходятся! – и уже через несколько лет любовалась его фотографией в журнале «Форбс».

Интервью с Мариной Мелия: консультирование и коучинг

Sun, 10 Oct 2010 00:00:00 +0400

Марина Мелия - руководитель компании ММ-Класс, коуч и психотерапевт. Ее книга "Бизнес-это психология" неоднократно переиздана и популярна среди тех, кто интересуется своим развитием.

Консультирование и коучинг

В последнее время в среде консультантов и тренеров вместо привычного слова «консультирование» все чаще употребляется термин «коучинг». В чем различия между консультированием и коучингом?

Предприниматели, которые много работают с консультантами, про коучинг ничего не знают или слышали это слово краем уха. Скорее, этим словом в большей степени играют сами консультанты. Я пару раз участвовала в «круглых столах», посвященных коуч-консультированию, где слово «коучинг» преподносилось как новая упаковка консалтинговых услуг — так это можно продать клиенту значительно дороже. Года два назад я сама начала употреблять это слово, но для специалистов. В общении с клиентами я, честно говоря, его никогда не использую.

Что сегодня побуждает клиента обращаться к консультанту? Какие запросы бывают?

Запросов достаточно много, и они совершенно разные. Я могу привести примеры запросов, с которыми к нам обращались на протяжении последних двух лет. Причем мы работаем только с руководителями крупных компаний, одновременно являющимися их собственниками. Обычно это люди, у которых много бизнесов в структуре холдинга или корпорации, много компаний, заводов. Чаще запросы формулируются так: «Хочу разобраться со своей командой: сотрудники не очень хорошо работают, не мотивированы, «спят на ходу»; «хочу усовершенствовать стиль управления»; «хочу научиться лучше выступать публично»; «хочу лучше распределять свое время, я ничего не успеваю».

При этом важно понимать, что между вербально сформулированным запросом, с которым потенциальный клиент приходит к консультанту и реальным мотивом, который побуждает его к этому контакту, дистанция может быть очень большая. Почему запрос и реальная причина обращения различаются? Во-первых, даже сам человек не всегда может четко осознать реальную проблему, которая мешает развиваться бизнесу и ему самому. С другой стороны, крупные собственники — люди умные, осторожные, и, пока мы являемся для них посторонними, они не готовы полностью раскрыться. Поэтому работа коуч-консультанта во многом заключается в том, чтобы клиент разобрался со своим реальным мотивом обращения, осознал его. И здесь как раз требуется профессионализм опытного консультанта, который постепенно, степ-бай-степ, позволяет клиенту выявить истинную проблему и с ней справиться.

А что же составляет суть этого реального запроса? Чего недостает современным топ-менеджерам, какие у них проблемы?

Общего ответа на этот вопрос дать нельзя, потому что в каждом случае проблемы абсолютно разные. Могу привести конкретный пример. Ко мне пришел человек, который является собственником и руководителем очень успешного бизнеса. Он хотел оставить свой бизнес, продать его партнеру и перейти в другой, расстаться со своей семьей, жениться на другой девушке. И ему хотелось как можно быстрее принять это решение и начать новую жизнь — более интересную, более яркую, а колебания и неуверенность его тяготили.

Мы с ним проработали где-то около полугода. На самом деле это был кризис середины жизни, когда человек обесценивает то, что имеет и ему кажется, что надо все поменять. Однако далеко не всегда это нужно делать. Мой клиент остался в этом бизнесе и за год его удвоил, не ушел из семьи. Сейчас это успешный, эффективный и, в общем-то, счастливый человек, благополучно переживший этот кризис и вышедший из него с новыми силами, целями, интересами и с огромным желанием жить.

Особености коучинга руководителей и первых лиц

А как вы управляете мотивацией клиента? Как побуждаете его двигаться в правильном направлении?

Дело в том, что коуч-консультант не управляет ни клиентом, ни его мотивацией, ни его целями. В нашей сфере есть специалисты, которые считают, что они «делают» клиента, им управляют, что человек до встречи с ними не был мотивирован, не понимал своих истинных целей, то есть занимают некую позицию «сверху». А после рассказывают, каких успехов клиенты добились благодаря им.

Я глубоко убеждена, что каждый клиент талантлив, успешен и мотивирован, и проблема тут в другом. Он стоит на вершине. Заместители, партнеры, клиенты, члены семьи включены в жизнь такого человека фрагментарно, при этом каждый имеет свой личный прагматический интерес от любого его решения, поэтому полноценный диалог на равных ни с кем из них невозможен. Предположим, человек хочет заняться новым бизнесом. На это будет уходить масса времени, и его жена, разумеется, не заинтересована, чтобы муж приезжал домой позже. Партнер не заинтересован в том, чтобы деньги из одного бизнеса перетекали в другой. У каждого свой интерес, поэтому вести полноценный диалог клиент действительно может только с внешним консультантом, который не находится внутри команды.

Например, у меня есть клиент, очень известный и эффективный человек, ежегодно увеличивающий свой бизнес в разы. И каждый рабочий день мы с ним начинаем с диалога, который длится час-полтора. А ведь у него расписаны каждые пять минут, и он иногда на обсуждение миллионных проектов тратит всего минут десять. Но он нуждается в таком полноценном диалоге, потому что может обсудить огромное количество вопросов с человеком, который лично не играет на его поле.

При этом консультант должен по масштабу личности быть приближен к масштабу личности клиента. Но он не должен входить в его бизнес и иметь какой-то личный интерес, кроме заинтересованности в реализации целей клиента.

Вообще, в коуч-консультировании я бы выделила три ключевых момента: диалог между консультантом и клиентом; осознание, которое происходит в процессе этого диалога; и ответственность, которую клиент берет на себя за решения, принятые им в процессе этой работы.

Как определить, соответствует ли масштаб личности консультанта твоему собственному? Кто вообще может быть коучем топ-управленцев и собственников?

Действительно, сейчас многие называют себя коуч-консультантами, не имея на то достаточных оснований. Например, чтобы полноценно заниматься психотерапией, надо иметь, по крайней мере, лет 10 опыта регулярной работы — только тогда я к этому психотерапевту смогу отправить своих знакомых. Также и в коуч-консультировании — этому надо много лет учиться, и при этом постоянно работать с клиентами — первыми лицами. Коуч-консультант обязательно должен иметь психотерапевтическую базовую подготовку, иначе он просто не сможет вести полноценного диалога, и будет пытаться на сложные вопросы клиента давать простые ответы, попадая в «бихевиоральные ловушки».

Следующий момент — личный опыт. Консультант должен быть человеком успешным как в своей профессиональной сфере, так и в личной жизни. У него должна быть полноценная семья, дети, он должен сам пройти через те или иные проблемы, чтобы уметь в них разбираться, потому что работа с клиентом — это не только вопросы бизнеса, но и личной жизни. Вряд ли это может быть человек моложе 35 лет.

Для консультанта абсолютно недопустима зависть по отношению к клиенту, конкуренция и хвастовство. К сожалению, я часто сталкиваюсь с тем, что консультант завидует клиенту, — мол, я такой умный, учу его, при этом он миллионер, а у меня пяти тысяч на машину не хватает. Как же так, где справедливость? Или, например, хвастаются известными клиентами, рассказывают о случаях из своей практики, нарушают конфиденциальность работы с клиентом, что вообще недопустимо. Настоящий профессионал никогда себе этого не позволит.

Надо понять, что все, что придумано, сделано, решено — это заслуга клиента. В чем заслуга консультанта? В том, что ты помог человеку почувствовать свою силу, уверенность в себе. Я всегда с удовольствием говорю: «Я была свидетелем этого».

У меня есть один клиент, очень успешный человек, и он как-то сказал: «Ты знаешь, все меня считали ненормальным, даже родители. А благодаря тебе я понял, что я просто уникальный, не такой, как другие». Сейчас этому человеку нет равных в его бизнесе, он развивается семимильными шагами.

Коуч действует в области целей и ценностей клиента. Какие признаки позволяют сказать: Да, это то, что ему нужно. Да, это его цель и исповедуемая им ценность?

Главным в работе любого консультанта является сам клиент и его ощущения, которые мы постоянно проверяем и перепроверяем в процессе работы. Консультант не может занять позицию сверху и, как Господь Бог, утверждать: «Тебе надо поступить так-то и так-то». Труд консультанта весьма кропотливый.

Например, у меня был клиент, который считал, что ему нужно поменять стиль управления. Ему казалось, что он чересчур автократичен, принимает любые решения единолично, ни с кем не советуясь и не обсуждая. Ему было 30 лет, а людям, которые его окружали — по 40–50. И на самом деле они с удовольствием ему подчинялись, потому что видели человека уверенного в том, что он делает, фанатично работающего по 15–20 часов в сутки, быстро и четко отдающего приказы. И вдруг эта уверенность у него пропадает. Но, когда мы проанализировали ситуацию, поработали с ним, он понял, что на самом деле это абсолютно органичный ему стиль, ничуть не мешающий эффективному ведению бизнеса. И он перестал тратить время и силы на подобные размышления и еще больше усовершенствовал свою систему управления.

Вообще, любой человек успешен лишь в том случае, когда говорит то, что думает, а делает то, что говорит. Иначе, если я думаю одно, говорю другое, а делаю третье, масса сил и времени уходит на утряску нестыковок и разрешение внутренних конфликтов. Если же следовать этому правилу, высвобождается колоссальное количество энергии и можно работать гораздо эффективнее.

Почему коуч не становится бизнесменом?

Возникает вопрос: если консультант может научить других людей работать эффективнее, решать конфликты и разбираться со сложными проблемами, почему он сам не становится бизнесменом?

Самое главное в работе коуч-консультанта — позиционирование себя вне бизнеса клиента и его интересов. Настоящему профессионалу, успешному в своей сфере, такая мысль и в голову не придет, потому что собственная работа интересна и приносит колоссальное удовлетворение. При этом профессиональный консультант сегодня очень хорошо обеспечен, потому что услуги квалифицированного коуча стоят очень дорого. У меня есть давнишний клиент, владелец крупного интернационального бизнеса. Он сейчас живет за границей, и я летаю к нему раз в месяц. За мной присылают самолет, я лечу туда, день мы работаем, затем я два дня отдыхаю. При этом оплачивается все, включая отдых. Лично у меня желания заняться каким-то другим делом просто не возникает, потому что мне интересна моя работа, я постоянно развиваюсь, к тому же хорошо зарабатываю.

Вы консультируете успешных людей, изучаете мотивы их поведения, разбираетесь в их проблемах. На мой взгляд — неоценимый опыт. Не планируете ли написать книгу об этом?

Запросов насчет книги достаточно много. И желание написать книгу действительно есть, однако пока нет сил и времени. Пока что большую часть времени я отдаю своей практической работе.

А какая, на ваш взгляд, может быть практическая польза от такой книги? Что реально полезного может почерпнуть читатель?

Вы знаете, у меня есть два направления, которые не относятся напрямую к моей практической работе, общению один на один с клиентом. Первое направление — это выступления в СМИ, публикация статей, интервью. Я получаю отзывы на свои публикации, причем очень интересные, люди пишут, звонят и рассказывают, сколько нового они узнали. Дело в том, что я стараюсь строить свои выступления в форме диалога, — не навязывать свое мнение, а делиться с деловыми людьми своим опытом. Зачем я это делаю? Несмотря на то, что нахлынула мода на психологию, уровень квалификации специалистов пока что невысок. Поэтому прежде чем допустить интервенцию в свою личность, я советую читателям попробовать разобраться в себе, в своих проблемах самостоятельно.

Второе направление — это мастер-классы по психологическому коучингу и корпоративному консультированию, которые мы ведем на базе нашей компании. Мы исповедуем персонологический подход в консультировании, где главное — это личность клиента. А количество инструментов, с помощью которых можно удовлетворить его запрос, огромно, и в каждом конкретном случае нужно решать индивидуально, что именно применить. Это очень бережное и внимательное отношение к человеку, абсолютно никакой стандартизации.

Существует противоположный подход, организационно-индустриальный, когда некая схема накладывается на все компании, по ней строится управление, проводятся тренинги. Если у вас в распоряжении один метод, одна истина в последней инстанции — это ограничивает. Если у вас в руках только молоток, то любая задача видится, как гвоздь. Профессиональный же консультант должен иметь набор из очень многих инструментов, и выбор — какими из них пользоваться — определяется запросом клиента.

Давайте сравним две связи: помощник-руководитель и коуч-клиент. Скажите, существуют ли хоть какие-нибудь сходства этих связей и взаимодействий?

Различия — внешняя позиция коуча и внутренняя помощника, мы уже говорили об этом.

Что касается сходства, обязательными для помощника и консультанта являются: высокий интеллект, отсутствие зависти и конкурентности по отношению к боссу или клиенту. Ни в коем случае помощник не может использовать конфиденциальную информацию в личных целях. Ни коуч, ни помощник не эксплуатируют близость к «телу» для решения каких-либо своих задач. Ни коуч, ни помощник, не должны ревновать руководителя к окружению, а радоваться, если вокруг руководителя есть умные, интересные, полезные люди, и не стараться изолировать от них первое лицо.

Не каждый человек способен восхищаться успехами другого. Коучу это присуще, и идеальному помощнику — тоже. Умение восхищаться и сорадоваться другому — это редкость. Но я встречала таких людей, которые соответствуют этому слову — помощник.

Игры, интриги, манипуляции — это несовместимо ни с коучингом, ни со статусом помощника. И у коуча, и у помощника — главная задача способствовать реализации цели руководителя.

Мне приходилось слышать о коуч-стиле в управлении. Что общего в коуч-менеджменте и в консультировании?

Самое главное — это позиционирование участников диалога. Собеседник выступает как субъект этого диалога, его полноправный участник. Это разговор на равных.

«Человек человеку друг, товарищ и брат» — вот, пожалуй, главное в этом позиционировании.

Коуч вне политики

Коуч Владимира Путина. Привлекает ли вас такая перспектива? Как вы относитесь к консультированию политиков?

Я работала с политиками еще в период первых выборов, но тогда было время политической романтики и надежд. Многие из моих клиентов те выборы выиграли, потому что тогда надо было действительно выступать, пробиваться, отстаивать свою позицию. Потом я работала с высокопоставленными политиками, которые входили в четверку ведущих в стране.

Но сейчас я не консультирую политиков и думаю, в обозримом будущем заниматься этим не буду. Сейчас слишком велика роль административного ресурса, и в этих схемах личностный ресурс определенного человека особой роли не играет. Это похоже на соревнование по спортивной ходьбе. Спортсмены борются, тренеры подбадривают. Участники соблюдают правила изо всех сил, стараются не допустить «фазы полета», не перейти на бег. И вдруг кто-то на грузовике по этой же дорожке, на этих же соревнованиях, с «гиканьем» проносится к финишу. И ты проигрываешь и стоишь с немым вопросом. А тебе отвечают, что так нужно, в этом — государственный интерес.

В сырьевых компаниях похожая ситуация. Руководитель, например, может добиться еще двух лицензий на разработку месторождений, побывав в нужном кабинете, и получит многомиллионную прибыль, не изменив систему управления, систему отбора и подготовки персонала, и ничего не изменив в себе. Мне же интересно работать с теми людьми, для которых стратегическим ресурсом являются их личность и их команда. Такая работа приносит удовлетворение.

Из нашей беседы я понял, что коучинг — это феномен соревновательной рыночной экономики. Как вы оцениваете перспективы коуч-консультирования в России, будет ли этот сектор развиваться?

Я абсолютно убеждена в том, что консультирование будет развиваться. Почему я в этом уверена? Сейчас на авансцену у нас в стране вышли люди, для которых жизнь — это целедостижение. Вообще существуют разные варианты жизней, все живут по-разному. Есть жизнь, как подготовка к жизни, есть жизнь, как обучение. Есть люди, для которых жизнь — это некое времяпровождение, такие просто плывут по течению. А есть жизнь — целедостижение, когда человек постоянно ставит себе цели, конкурирует с другими, добивается намеченного, ставит новые цели. По этому варианту живут успешные люди, и их достаточно много.

И вот им обязательно нужен собеседник, соратник, коуч-консультант. Люди становятся более сильными, а значит и более открытыми. Раньше руководитель говорил: «У меня нет никаких проблем, у меня все хорошо», и это признак слабого человека. А человек, у которого есть какие-то вопросы, проблемы, и он знает, что ему нужно с кем-то посоветоваться, чтобы принять правильное решение — это сильный человек. И вот таких людей становится все больше, и именно с ними мы работаем. Это нарождающаяся деловая аристократия.

Элита и аристократия, это синонимы?

Пока в России, скорее — антонимы. У аристократии основное — мораль, следование нормам, понимание людей, которые рядом, и уж точно — отсутствие жадности и зависти. Богатство — это не основной признак аристократии.

Я полностью разделяю мнение Николая Бердяева, который писал: «…аристократический склад души может быть и у чернорабочего, в то время как дворянин может быть хамом... Истинная аристократия может служить другим, служить человеку и миру...». Бердяев пишет о том, что истинный аристократизм проявляется в благородстве, щедрости, достоинстве, отсутствии обиды и зависти.

Зависть и жадность это довольно заболтанные слова, но за ними стоят глубинные психологические качества, и нельзя их путать и связывать с конкурентностью.

Истинная конкурентность — это увлечение и азарт, это игра по правилам, честная игра — это созидающая деятельность, а не разрушающая.

Идеальная пара

Tue, 10 Aug 2010 00:00:00 +0400

Разговор об идеальной паре обычно перетекает в разговор об идеальном партнере. Ведь каждый из нас уверен, что в общем-то приближен к этому идеалу, а некие нюансы и даже незначительные недостатки это такие милые штучки, которые только придают нам особый шарм. А вот другой должен такому идеалу - как я - соответствовать. И вот тогда мы и будем идеальной парой. Конечно, мы понимаем, что идеальных людей не бывает, но тем не менее в голове у каждого из нас “в надежно спрятанном месте” заготовлен список требований к партнеру, причем вполне конкретный: не только доходы, по-ложение, происхождение, но и рост, вес и т.д. Если кто-то не соответствует, то он мне не подходит. Ищем дальше.”. Поиск такого эталона подогревается рома-нами и фильмами о любви, историями звезд в глянцевых журналах, где героини после долгих ожиданий находят-таки мужчину своей мечты. И тогда мы думаем: “ну вот, значит такое возможно”. Неважно, что эти истории никакого отношения к реальной жизни не имеют. Зато они подкрепляют нашу веру в чудо. А когда мы все-таки «такого рыцаря» встречаем, то тогда появляются новые сомнения – А готов ли он к идеальным отношениям? А что же это такое идеальные отношения? Это значит, что я конечно полно-стью вложусь в наши отношения, но сначала он должен мне доказать, что лю-бит меня, т.е. первым продемонстрировать свои намерения: со скалы прыгнуть, кощея убить, золотых яблок достать... Тогда конечно я тоже готова полюбить, но не раньше, чем буду уверена в том, что любить меня он будет намного силь-нее, чем я его. А то ведь потрачу время, силы, эмоции, а вдруг напрасно? Мне нужны гарантии! Т.е. я готова инвестировать в отношения, но лишь после его инвестиций. Получается прямо как деловая сделка недоверчивых партнеров: вначале вкладывает другой, а уж потом я, зато контрольный пакет акций при меньших вложениях в этих отношениях будет у меня, чтобы я решала: куда ехать отдыхать, где и когда встречаться, где жить и т.д. И следующий аспект идеальной пары: наши ожидания от совместной жизни. Я уверена, идеальный партнер привнесет в мою жизнь сплошной поток удо-вольствий и радости, а не проблем и переживаний, добавит только что-то хорошее и прекрасное, а мне не придется отказываться от чего-то, что имела раньше. Откуда такой подход к идеальной паре у взрослых людей? Это наши детские инфантильно-романтические ожидания. Когда мы в 12-15 лет мечтаем о прекрасном принце на белом коне, который унесет нас в прекрасные дали - это за-мечательно. И когда в 16 лет мы так думаем, это тоже хорошо. Но когда в 30 и даже в 40 лет картина не меняется, то это уже выглядит наивно. Нужно вернуться на землю. А что это такое? Во-первых, внимательно к себе присмотреться, и может даже что-то в себе изменить, и не требовать невозможного от окружающих. Во-вторых, самой быть открытой к новым отношениям и не бояться в них вкладываться, тратить свои эмоции, время и силы – ведь это и есть жизнь. И конечно быть готовой решать сложные вопросы, которые обязательно будут. И не только что-то получать от жизни, но и отказываться от чего-то... И тогда возможно, есть шанс, что кто-то, глядя нам в след, скажет: “идеальная пара”.

Корпоративная романтика

Wed, 10 Mar 2010 00:00:00 +0300

Легкий флирт, служебный роман или супружеские отношения могут пойти как на пользу, так и во вред основной цели, ради которой люди собираются в офисе. Это зависит от характера отношений в паре и личностной зрелости руководителя. Так, работа пары в рамках одного офиса может дать синергетический эффект, если в основе отношений – принцип поддержки и взаимопомощи во всем. Пример. Руководитель аудиторской компании, рациональный и прагматичный человек, как-то отправил в командировку двух сотрудников, поручив им ознакомиться с ситуацией на месте. Они неожиданно проявили инициативу и не только выявили основную проблему, но и предложили алгоритм ее решения. Вернувшись, сотрудники с энтузиазмом продолжали работать, увлеченно обсуждали новый проект, все чаще задерживаясь по вечерам. Руководитель не мог понять причины такой метаморфозы и даже высказал недоумение помощнику. На что та ответила: «Вы разве ничего не заметили? Весь офис уже в курсе, как они друг к другу относятся». «Никогда не думал, что от служебных романов может быть польза», - подытожил он. Однако поддерживающие отношения в парах так же редки, как и партнерские. Чаще в офисе разворачиваются конкурентные отношения двух крайне неравнодушных друг к другу людей, офис становится площадкой для соревнования: кто профессиональнее, быстрее, влиятельнее. Степень риска для бизнеса зависит от уровня позиций главных «игроков» и того, открыто или скрыто они конкурируют. Каждая сторона притягивает сторонников из числа сослуживцев. Сотрудник, поддержавший в чем-то одного, получает выговор (а то и понижение) от другого. Об эффективности бизнеса здесь можно забыть. Чтобы избежать риска, руководителю достаточно следовать простым негласным правилам. Сотрудники, чьи супружеские отношения очевидны (зарегистрирован ли брак, в данном случае не важно), не должны работать в подчинении друг у друга. Недопустима и работа пары на должностях, предполагающих взаимозависимые производственные отношения (например, муж – технический директор, жена – директор по качеству). Если служебный роман сотрудников не тайна, то руководителю стоит попытаться понять, какие это отношения (конкуренция, партнерство или поддержка), спокойно обсудить с ними ситуацию, выслушать предложения. При этом я бы разделила «служебный роман» и «роман на службе». Переживаний, ошибок и разрушительных последствий гораздо больше при возникновении реальных чувств. Когда же идет циничная «охота» на состояние босса, ситуация развивается более спокойно и предсказуема. В некоторых больших компаниях нормы корпоративного поведения предписывают запрет на работу супругов, встречается и запрет на интимные отношения сотрудников, на сексуальные провокации в одежде и поведении. Это, на мой взгляд, явный перегиб, граничащий с вмешательством в личную жизнь. Как и кто будет свидетельствовать о степени близости двух людей, заподозренных в совместной жизни? На самом деле в одном офисе могут успешно работать и супруги, и влюбленные. А легкий флирт добавляет красок и света в будни офиса. При условии, что руководитель четко разграничивает личные отношения и профессиональные не только для сотрудников, но и для себя. При этом сам работает больше всех, распределяет нагрузку так, чтобы люди с удовольствием, эффективно выполняли ее и получали адекватные деньги. Тогда рабочая обстановка не располагает к нагнетанию страстей, интригам и выяснению отношений по не относящимся к работе проблемам. На практике, к сожалению, такое встречается крайне редко. Коллектив всегда отыгрывает неврозы и личные проблемы своего руководителя – это закон. К примеру, активными противниками служебных романов и даже легкого флирта выступают руководители, которые сами злоупотребляют и тем и другим. Пример. Руководитель компании среднего масштаба, умело подчеркивая свои женские черты, использует флирт в общении с сотрудниками–мужчинами. Провоцирует их не пожать, а поцеловать ей руку. Демонстрируя особое отношение, побуждает их сделать за ту же зарплату двойной объем работы. При этом у консультанта она ищет совета, как понизить уровень конфликтности, пресечь поток сплетен, пересудов (кто что сказал, как посмотрел). Корень зла ей видится в сотрудницах, которые заняты отнюдь не работой; «Если бы было возможно, брала бы на работу одних мужчин. Ими легче управлять». Руководителю-женщине, использующей свое обаяние с целью манипуляций, надо сказать себе «стоп!» из элементарного чувства самосохранения. Когда деловая женщина практикует силовые, конкурентные приемы, а в качестве одного из средств достижения цели использует внешнюю женственность, возникает внутренний конфликт (отрицательное отношение к себе, жесткая конкуренция с соперницами и пр.). Внутренний конфликт ведет к неврозам, разрушительным способам разрядки (алкоголизму, домашним конфликтам, шопоголизму). У героини в нашем примере дома огромный стеллаж нераспакованной обуви, которую она закупает каждый раз, когда испытывает стресс. Лучше попытаться честно ответить себе на вопросы: что мною движет, когда я с возмущением наскакиваю на подчиненную; игриво болтающую с коллегой; чего я добиваюсь, когда держу сотрудниц на работе в предновогодний день до последней минуты? Разумеется, сам руководитель также не застрахован от служебного романа. Если руководителя-женщину посетило искреннее чувство к подчиненному, то как выстраивать личное и рабочее взаимодействие? Однажды ко мне за консультацией обратилась женщина, управляющий собственник. Она влюбилась в менеджера, который на 10 лет моложе ее. Есть закономерные сомнения: он любит ее или статус и деньги, которыми она обладает? По результатам профессиональной деятельности его следует повысить в должности. Но как это воспримут другие сотрудники? В процессе нашей работы мы выяснили: бизнес, который она создала, имеет слишком большую ценность, чтобы им рисковать. Тем более что развитие их отношений непредсказуемо. Как избежать риска двойного краха? Когда идет циничная «охота» на состояние босса, ситуация развивается более предсказуемо, чем при возникновении реальных чувств. Было принято решение: он должен уйти из компании. Она объяснила ему, что ее чувства серьезны, и она готова попробовать строить отношения. Но ей трудно будет сделать это, работая с ним в одной компании. Он тут же написал заявление. Устроившись на работу в другую компанию, сам сделал ей предложение. Сейчас они воспитывают дочку.

Марина Мелия

Служебный роман

Wed, 10 Feb 2010 00:00:00 +0300

Я приведу два примера, которые хорошо демонстрируют, каким может быть роман на работе. И если вторую историю действительно можно назвать служебным романом, то первая – скорее пример того, каким образом подобные отношения могут быть в интересах самих героев. В каждом случае есть свои позитивные и негативные моменты. И хотя обычно говорят о минусах служебного романа, мне бы хотелось остановиться на его плюсах. «Ты – мне, я – тебе» Олеся уже год жила в Москве, снимала квартиру в спальном районе. Ей казалось, что богатства просто рассыпаны в городе – ходи да собирай. Она мечтала познакомиться с состоятельным человеком, который бы полностью ее обеспечивал, купил квартиру, машину. Она четко наметила план действий. Сначала надо было перейти из маленькой фирмы, где она работала в солидную компанию. После нескольких попыток ей удалось устроиться в крупный банк. В ее обязанности входила работа с иностранными партнерами. На новом месте она, как девушка симпатичная, пользовалась популярностью среди своих молодых коллег. Но, лелея свою мечту о богатстве и роскоши, Олеся расценивала их кандидатуры как неподходящие и взаимностью им не отвечала. Она оглядывалась по сторонам в поисках подходящего объекта. Им стал симпатичный молодой руководитель одного из управлений банка. Однако он оказался твердым орешком, и их отношения не получили развития. Однажды, совершенно случайно, проходя по коридору офиса, она увидела владельца холдинга – одного из богатейших людей России, входившего в «золотую сотню» Forbes. Заметив в его взгляде мимолетную заинтересованность, девушка поняла, что он более перспективный кандидат для развития нужных ей отношений, и стала продумывать, как действовать и выстраивать план завоевания. Ее не останавливал тот факт, что он был женат. Наличие детей тоже не сильно смущало. Близились новогодние праздники, а значит корпоративная вечеринка. Олеся приняла самое активное участие в мероприятии. Она была просто звездой вечера. Набравшись смелости, девушка подошла к владельцу и пригласила его на танец. Через месяц, когда бизнесмен собрался на важные переговоры во Францию, при выборе ассистента из международников у него не было сомнений… Сейчас Олеся растит его сына, живет в шикарной квартире в центре, у нее машина с водителем, загородный дом, кредитная карта без лимита. Она не работает, ежедневно посещает фитнес и spa-салон, продолжает поддерживать отношения с этим мужчиной. Считает, что добилась своего счастья. Вряд ли эти отношения можно назвать романом. Здесь нет романтики, скорее – расчет, манипуляции, отыгрывание своих комплексов. Для многих людей это кажется неприемлемым, неискренним. Однако сами участники считают, что оказались, несомненно, в выигрыше, и замечают только плюсы своих отношений. Взаимная выгода В данном случае изначально к любовным отношениям обе стороны подходят рационально, заранее предполагая, кому какую пользу они могут принести. И здесь неуместно говорить о том, что один использует другого, что кто-то является жертвой. Для каждого есть своя выгода, каждый в этих отношениях что-то получает. Олеся может больше не беспокоиться о своем материальном состоянии, а для ее избранника теперь нет проблемы найти симпатичную и ненавязчивую спутницу для светской вечеринки. В таком союзе нет обделенных или обиженных, а значит, поводов для конфликтов и взаимного недовольства тоже намного меньше.
«По соглашению сторон» В выстроенных таким образом отношениях изначально существует негласный договор, в котором условия «сотрудничества» вполне прозрачны. Ты не спрашиваешь, где я был, с кем встречался, я не требую отчета, куда ты потратила деньги, которые я тебе дал. Каждому отводится определенная роль, правила поведения понятны участникам, ясно, что надо делать, чтобы получить то, что хочешь. И если придерживаться этих правил, обид и разочарований можно избежать. «Влюблен по собственному желанию» Олег – топ-менеджер логистической компании. Работает здесь давно, благодаря чему дослужился до верхов. Он спокойно и последовательно воплощает идеи владельца компании, не проявляя при этом особого рвения к работе. Каждое утро, приходя в офис, он уже знает, что его ждет и как сложится день. постепенно работа превратилась для него в рутину. Это начало тяготить Олега, он даже стал думать о переходе в другую компанию. Однажды утром, войдя в свой офис, он увидел девушку, сидящую за столом переговоров. «Здравствуйте, меня зовут Анна – сказала она, - я новый HR-директор. Сейчас в моем кабинете ремонт. Говорят, это продлится еще неделю». Новая сотрудница очень активно включалась в работу. Олег удивлялся, как можно всего за два дня успеть познакомиться со всеми сотрудниками, наладить с ними хорошие отношения и дать готовые предложения по оптимизации труда работников. Также Анна попросила установить новую программу учета кадров – для экономии времени. Олегу все больше и больше нравилась эта энергичная девушка, которая смогла увлечь его своим оптимизмом. Они много времени проводили вместе, обдумывая новые проекты. Как-то за обедом, встретившись с владельцем компании, Олег услышал: «Слушай, старик, я тебя в последнее время не узнаю! У тебя столько отличных идей! С работы поздно уходишь. Ты часом не влюбился?» Олег в ответ только улыбнулся. В рабочей обстановке Служебные романы, в основе которых лежат искренние чувства, содержат в себе плюсы не только для участников этих отношений, они затрагивают и окружающих их людей. Позитивный настрой Представим себе особую атмосферу, возникающую вокруг влюбленных, - взгляды друг на друга во время совещаний, переписка по электронной почте, флирт в обеденный перерыв, желание свернуть горы, блеснуть в своем деле, прекрасно выглядеть, бежать на работу, задерживаться допоздна. Роман на работе держит человека, независимо от возраста, пола, состояния здоровья, в тонусе и создает вокруг него позитивный настрой. Живые эмоции словно развиваются в воздухе и «заряжают» весь коллектив. Хотя в офисной жизни эмоций хватает и так, они, скорее, связаны с конкуренцией, борьбой за первенство, соперничеством, то есть с теми чувствами, которые разделяют людей. А искорки романтических переживаний добавляют красок и света в будни офиса, поэтому «прибавочная стоимость» от влюбленной пары для всех достаточно велика. Как на ладони Не нужно искать повода, чтобы увидеться с понравившимся человеком, считать дни до свидания: вы и так знаете, что встреча состоится завтра. Совместная работа позволяет приглядеться к человеку, лучше узнать его. Встречаясь с коллегой на работе каждый день, вы видите его с разных сторон: он показывает себя и в лучшем и в худшем свете, проявляет свои реакции не только на успех и похвалу, но и на неудачи и критику. Любимый человек предстает перед вами как на ладони – это тоже большой плюс. Недаром народная мудрость гласит: «Ищи жену не в хороводе, а в огороде». С лучшей стороны В каждом из нас «понамешано» много самых разных качеств, и нужны особые условия, чтобы проявились лучшие из них. Влюбленные хотят удивлять, поражать, восхищать, и это делает их остроумными, успешными, компетентными, открытыми к переменам. В это время эффективность труда возрастает во много раз, поэтому служебный роман – отличная возможность продемонстрировать свои возможности. Единственная среда Где может обратить на себя внимание женщина, неприметная в толпе, не обладающая, например, хорошей фигурой? Конечно же, на работе. Увлеченная делом, она ведет себя естественно, непринужденно, становится привлекательной для коллег и партнеров. Она забывает о комплексах, и тогда проявляются ее энергетичность, остроумие, уверенность в собственных силах. То же касается и невзрачных с виду мужчин, которые раскрепощаются в рабочей обстановке и оказываются в центре внимания, проявляя свои деловые качества. В отличие от специально организованного свидания, где обе стороны стесняются, чувствуют себя некомфортно, на работе они могут быть самими собой. Трудовой энтузиазм Поручения, требующие совместной деятельности, будут с готовностью приняты, и, конечно, не возникнет никаких претензий по поводу сверхурочных. Командировки даже в отдаленные регионы будут восприняты на «ура». Влюбленные с удовольствием вместе выполнят любое сложное задание. К тому же вряд ли сотрудник, испытывающий романтические чувства, станет брать больничный и упускать возможность встречи… Итак, неважно, где зарождаются ваши отношения – на танцплощадке или в стенах офиса. Надо понимать, что служебные романы были, есть и будут, и не стоит затаптывать вдруг зародившийся росток романтических чувств только потому, что он, как вам кажется, выбрал не ту почву.

Марина Мелия

Золотая клетка (продолжение)

Sat, 10 Oct 2009 00:00:00 +0400

В психологии существует такое понятие – агенты социализации. Это люди, которые способствуют процессу вхождения ребенка в общество. Самые первые агенты социализации – родители и другие значимые взрослые. Именно от них ребенок узнает, когда радоваться и когда злиться, как здороваться и как прощаться, как вести себя с другими людьми, когда и какие слова употреблять, как реагировать на те или иные события.

Маленькие дети пока не осознают собственных переживаний и открыть их, назвать может лишь взрослый человек. То же касается чувств и переживаний другого ребенка. Именно взрослые могут их прояснить, но при условии, если сами чутко воспринимают их и заинтересованно реагируют. Вспоминаю, как мне приходилось реагировать, когда два моих сына, только что мирно игравшие, вдруг начинали драться. Вначале я просто разнимала их и разводила в разные стороны, а то и по разным комнатам, отстраняя друг от друга, как бы показывая, что я к ним отношусь одинаково, не разбирая, кто прав, кто виноват. Потом обращалась к каждому: «Тебе хочется играть с этим танком, но и твоему брату тоже, тем более, он еще не успел с ним поиграть». Так я выражала за детей их собственные чувства и объясняла желания другого. А потом предлагала конкретный способ разрешения конфликта, в зависимости от настроения детей. Например, «Сначала один поиграет, потом другой», а если были время и силы, организовывала совместную игру. Так можно помочь своим детям перейти с эгоцентрической позиции, свойственной всем детям, на конструктивную позицию взаимодействия с другим.

От рождения до пяти лет, когда у детей формируются представления о мире, роль родителей очень велика, их авторитет непреклонен, они могут напрямую передавать детям свои ценностные установки. Можно показать красоту человеческого поступка, восхититься действиями одного, объяснить ошибку другого. Высказывание родителями своего мнения о друзьях детей, ситуациях, с которыми они сталкиваются, их обсуждение, объяснение того, что люди разные – все это позволяет детям лучше ориентироваться в мире. Именно в эту пятилетку дети учатся любить, ненавидеть, дружить. И к школьному возрасту они уже подходят с определенным "багажом". Если ребенок недополучает чего-то в ранние годы, то, став подростком, он станет прятаться за компьютер, за телевизор, другие люди ему будут казаться неинтересными или даже опасными. А родители начнут искать помощи у психотерапевтов и учителей.

Общение со сверстниками. Как бы ни была велика роль взрослых, именно сверстник помогает преодолеть эгоцентризм и нарциссизм ребенка, ибо произойти это может только благодаря разделению точки зрения с равными тебе людьми - сначала другими детьми, а по мере взросления ребенка, и взрослыми.

Именно во взаимодействии со сверстниками дети учатся утешать, помогать, сочувствовать, доверять.

Взаимодействие ребенка с разными детьми – и по социальному статусу, и по характеру, развивает способность вступать в контакт, предвидеть последствия своих поступков, понимать причинно-следственные связи в отношениях, координировать свои действия, мысли, чувства. Именно в дошкольном возрасте дети учатся учитывать позицию другого и согласовывать с ним свои действия.

Нужно так организовать жизнь своих детей, чтобы они имели возможность ощущать некое «сопротивление материала», которое возникает при равных отношениях. Т.е. испытывать не только симпатию, но и антипатию, не только любовь, но и агрессию. Невозможно вырасти без того, чтобы кто-то тебя не ударил, не толкнул, не обидел. Ребенок должен иметь опыт конфликтов и их разрешения, а значит, учиться убеждать в чем-то несогласных людей и убеждаться самому в своей неправоте. Чем больше и разнообразней будет палитра человеческих отношений в раннем возрасте, тем выше будет уровень социального интеллекта ребенка. Интерес к другому человеку является пусковым механизмом развития социального и эмоционального интеллекта, без которого трудно говорить об успешности человека в жизни.

Игра. Игра имеет огромное самостоятельное значение для развития ребенка. Именно в игре сходятся вместе все три главных фактора, определяющих формирование модели мира – это влияние взрослых, прежде всего, родителей; воздействие других детей; и инициатива самого ребенка, проявляющаяся в игре. Внимательный родитель, наблюдая за игрой, может увидеть, чем живет ребенок, что ему важно и интересно. Ну и, конечно, может сам поиграть с ним. Ведь совместная игра дает возможность совершенно особого контакта с ребенком, участия в его жизни, возможность ненавязчиво помочь и направить ребенка в его познании мира.

По тому, как ребенок подходит к игре, его выбор игры и степень важности, которую он ей придает, можно ясно увидеть, относится ли он на данный момент к людям враждебно или дружелюбно, – проявляет ли он качества лидера или нет. Игра предоставляет ребенку возможность развития и самовыражения.

В таких играх как «казаки-разбойники», «войнушка», «дочки-матери», «больница», «ручеек», «прятки», «секреты» (всех не перечесть), как нигде проявляется влияние детской субкультуры, традиции которой передаются из поколения в поколение и чрезвычайно значимы для понимания социальных ролей, правил взаимодействия, а значит и того, как освоить мир вокруг.

Жизнь в реальном мире. Создавая для ребенка широкий круг общения, родители должны позволить своим детям сталкиваться с реальной действительностью окружающего мира. Как бы это ни было сложно, надо обязательно давать детям возможность пробовать себя, искать, рисковать, учиться падать и подниматься.

Не надо ограждать детей от неминуемых в реальной жизни разочарований и трудностей. Успеха достигают те, кто с детства учится на своих ошибках, кто умеет преодолевать препятствия, кто сталкивается и борется с трудностями, кто учится противостоять страхам, тревогам и зависимостям. Позволяя ребенку «набивать шишки», мы способствуем тому, что жизнь не сломит его в сложном подростковом возрасте. И, конечно же, родителям важно всегда быть рядом, разъясняя и поддерживая.

Из воспоминаний Королевы Испании Софии о воспитании, которое она получила в немецкой школе в Салеме:

«В школе не делалось никаких социальных различий, там со всеми обращались одинаково. Самое главное было - твои старания. Тебя оценивали только по поступкам. Никого не интересовало, кто твои родители. В течение четырех лет я была просто Софией, одна среди многих.

Режим интерната был суров: зимой и летом подъем в 6.15 утра. Три минуты - чтобы заправить постели. Потом быстро одевались и спускались во двор и там прогуливались парами. На всех была школьная форма: серая юбка, белая блузка, синий свитер. После прогулки - холодный душ. В те времена не было горячей воды. На завтрак - овсяная каша на воде. Молоко, как и мясо или сладости, в послевоенной Германии было большой роскошью.

В восемь начинались уроки. Теоретические дисциплины чередовались с практическими занятиями. Каждая из нас могла сама выбрать дополнительные уроки: нас обучали шить, ткать ковры... Я выбрала фотографию и рисунок... Это было мое первое в жизни самостоятельное решение, мой первый свободный выбор. Вроде бы мелочь, но я сделала свой выбор впервые, не думая о моем статусе и не размышляя о том, что скажут другие.

Ученики сами мыли посуду, подавали на стол, убирали столовую, чистили картофель... Это была система взаимной ответственности, самоуправления, и мы, ученики, должны были жить в коллективе.

У меня остались очень хорошие воспоминания о Салеме. Жизнь там была строгой, дисциплина суровой, климат очень тяжелый, холодный, дождливый, но это был мой первый опыт свободы, товарищества, формирования личных ценностей. Я много занималась спортом. Но всегда предпочитала играть в команде, не любила одиночных соревнований”.

Золотая клетка

Thu, 10 Sep 2009 00:00:00 +0400

Современные дети все чаще растут в условиях социальной изоляции. Как ни удивительно, но высокий материальный уровень не делает их жизнь лучше. Многие постоянно находятся буквально взаперти – в "периметре" своего дома, в машине, детском саду или школе, элитарность и закрытость которых воспринимается родителями как безусловное благо.

Недавно успешный предприниматель, рассказал мне, что его младшей дочке скоро три года, а она до сих пор толком не видела мир за пределами загородного дома: «Разве что летала с нами на моем самолете на Кап-Ферра, но в Москве ни в магазине, ни в ресторане, ни в зоопарке не была ни разу. Она не общается с другими детьми, кроме своего братика; взрослые для нее – это или прислуга, или гости, которые к нам приходят. Я решил – пора вывести ребенка в город: погулять в парке, пообедать, купить какую-нибудь игру. Услышав об этом, жена пришла в ужас. Она была уверена, что если девочка окажется в магазине, у нее будет шок, она станет хватать все игрушки, от вредной пищи у нее будет аллергия, а в зоопарке заразится чем-нибудь или от людей, или от животных. Но на удивление, все прошло хорошо. Когда в магазине я сказал: "Выбери для себя и для братика по одной игрушке", - она долго присматривалась, а потом уверенно взяла куклу и машину. В зоопарке с любопытством разглядывала животных, а в ресторане с огромным аппетитом съела пиццу. Дочка была очень довольна и дома стала вести себя значительно лучше. Но я все сомневаюсь, правильно ли сделал, что вывез ребенка из дома, вопреки мнению жены? Ведь она все время проводит с ней».

Этот случай может восприниматься как экстраординарный, однако, даже не столь богатые родители все больше изолируют детей от внешнего мира.

Причин этому много, назову некоторые

Неровня. Родители решают за ребенка все: с кем ему общаться и куда ходить, запрещают дружить с детьми из «плохих» семей, никуда не пускают одного. Людей не из «своего круга» они считают неровней своему чаду, выбирая друзей «под стать». По их мнению, люди, не имеющие определенного статуса, не обладают достаточными достоинствами и способностями («если ты такой умный, тогда почему такой бедный?»).

Конечно, и раньше родители пытались оградить ребенка от «недостойной среды». Помню, как в советское время, мальчику из интеллигентной семьи, вынужденной жить в обычной многоэтажке на окраине Москвы, родители, которые много сил уделяли воспитанию ребенка, запрещали выходить во двор и играть с соседскими детьми, потому что те были из простых рабочих семей, а значит, у кого-то отец пил, а у кого-то даже сидел, да и вообще они не были «ровней» их единственному ребенку. И сейчас, став взрослым и суперуспешным, он все-таки временами чувствует, что общение для него связано с трудностями.

Безусловно, социальное расслоение в последнее время стало более очевидным, и поводов для изоляции детей от «недостойных» ровесников у родителей стало больше.

Опасность мира. Естественное желание родителей – защитить ребенка от опасностей, которые могут встретиться «за воротами» дома - и вправду, там можно чем-то заразиться, там могут обидеть, а то и ударить. В результате их чрезмерных усилий ребенок вынужден жить в созданном взрослыми безопасном мире.

Некоторые родители в глубине души чувствуют, что в такой «камере хранения» ребенок не получает полноценного воспитания, но они боятся брать на себя ответственность, - а вдруг случится что-нибудь страшное, - и перестраховываются. Их тревоги подогревают и средства массовой информации. К тому же не у всех хватает времени и сил учить жить маленького человека в этом разнообразном и сложном мире.

Удобство. Изолировав свое чадо от внешнего мира, ограничив его общение, взрослые таким способом борются со своей тревогой за ребенка. Родителям это удобно - мама занята своими делами, папа своими, наняты «специально обученные люди», которые полностью освобождают их от забот. Ребенка «сдают» в престижную дорогую школу с внушительным перечнем занятий, где он целый день находится при деле и под присмотром. Ему устраивают пышные дни рождения с клоунами и аниматорами, потому что ни дети, ни родители сами анимировать эту реальность не могут.

Когда ребенок сидит у себя в комнате, играет на компьютере или смотрит телевизор - он удобен для родителей и до поры до времени не вызывает тревоги взрослых. Так, думая о своем комфорте, родители не осознают, что создают все предпосылки для возникновения у ребенка в будущем не только коммуникативных, но и личностных проблем.

«Как все в моем кругу». Многие родители воспитывают детей по принципу «как все». Отдавая ребенка в закрытую частную школу, нанимая няню, телохранителя, водителя, они говорят «так принято в нашем кругу, так сейчас растут все дети».

Каковы же последствия таких ситуаций для ребенка?

Отсутствие элементарных житейских навыков. «Тепличные» дети порой совершенно оторваны от жизненных реалий. Они не знакомы с тем, как живут люди вне их круга. По аналогии можно вспомнить фантастические фильмы про инопланетян, оказавшихся на земле среди людей, которые объясняли им самые простые вещи. Кажется, что так в реальной жизни не бывает, на самом деле именно это происходит с такими детьми. Попадая в детский коллектив, например, в школу, они порой не обладают простейшими навыками самообслуживания: не в состоянии дежурить по классу, убрать за собой мусор, не знают, как самому переходить дорогу, как проехать в метро, как стоять в очереди в школьном буфете. Ребята, которые не имели полноценного общения, на многие события реагируют не так как остальные, часто ведут себя по-другому, поэтому становятся предметом насмешек и издевательств со стороны одноклассников. Известно, что у детей отсутствует терпимость, они могут быть очень жестокими к непохожим на них сверстникам. Тогда родители переводят ребенка из школы в школу, но ситуация повторяется. Он, «такой хороший», опять один.

Отсутствие социального иммунитета. Сокращение количества учеников в классах, безусловно, положительно сказывается на уровне образования, но негативно влияет на социализацию ребенка: он не получает навыков взаимодействия с разными людьми. А значит, не получает и жизненно важного иммунитета против вредных влияний со стороны. «Представьте, - говорю я родителям, - вы создаете искусственно-позитивный мир. Ваш ребенок вообще не видит «плохих» людей. И первый же «плохой», который ему встретится и, например, предложит наркотик, может восприниматься как добрый дядя, который о нем заботится».

В своем ограниченном мире дети не могут научиться тому, как постоять за себя, отвечать на оскорбления, встречать отрицательные события и конструктивно на них реагировать. В итоге вырастает ребенок-мимоза, привыкший к комфорту, к тому, что с ним всегда согласны, который не знает, что такое «сопротивление материала».

Выстилая каждый шаг ребенка соломкой, родители не дают ему возможности столкнуться с реальной жизнью, а значит, не позволяют ему выработать дифференцированное отношение к людям и событиям и лишают иммунитета против негативных влияний среды.

Отсутствие коммуникативных навыков. Ограничение круга общения ребенка сказывается и на его коммуникативных способностях, которые могут "оттачиваться" только в реальности. У детей не развивается социальный интеллект - понимание ситуации, людей, их мотивов, умение взаимодействовать с ними, понимать реакцию на свое поведение, чувствовать границы в общении и т.д. У ребенка «из теплицы» есть опыт общения со всемогущими или с зависимыми людьми, но не выработан навык общения с равными ему, которые могут поступить как сочтут нужным, так как не зависят от него. В таких контактах дети становятся совершенно беспомощными.

Учитель одной знаменитой школы на Рублевке рассказывала: «Многие дети из моего класса не знают, что такое сочувствие и сострадание к бедным и слабым, не понимают, как можно помогать и сопереживать людям. Они больше любят своих собак».

Еще одна проблема, с которой сталкиваются педагоги – это несамостоятельность и безынициативность их учеников: «При малейшем затруднении они сразу же обращаются за помощью к взрослому или просто пытаются всеми способами привлечь к себе внимание. В школе их скорее интересуют оценки, а не реальные знания и общение. Примеров настоящей дружбы даже вспомнить не могу».

Дефицит общения в детстве восполнить невозможно. В замкнутом пространстве, в котором существует маленький ребенок – родители единственный источник не только предметов материального мира – еды, игрушек, одежды, но и всего другого – эмоций, знаний, настроения. Родители, особенно мамы, неосознанно опасаются, что по мере взросления ребенок неизбежно отделится и родители будут ему не нужны, поэтому усиленно «пичкают» его собой. Они относятся к своему чаду, как к младенцу: кормят его, поят, укладывают спать, актуализируя в нем зависимость и инфантилизм.

В таких условиях трудно стать самостоятельной личностью, осознать, что Я - это Я, и Я могу делать свой выбор. Кроме того, в результате избирательного общения у детей формируется фрагментарный образ мира, их социальное развитие искусственно задерживается. Если до пяти лет ребенок не научится общаться с равными себе, вряд ли его коммуникативные навыки и эмоциональная сфера будут полноценными во взрослой жизни.

Можно ли это компенсировать потом? Практически нет. Человек всю жизнь будет иметь дело с последствиями дефицита полноценного общения, который имел до пяти лет. От количества и качества общения в дошкольном возрасте зависят не только умение вести себя в обществе и социальный интеллект, но и в большей степени те личностные проблемы, с которыми человек будет сталкиваться, став взрослым. Например, в первый год развития формируется базовое доверие к миру, ребенку нужно много времени проводить с мамой. Если он недополучает такого контакта, то впоследствии он не сможет полагаться на других людей. В возрасте до трех лет он должен получить ощущение автономности, начать ощущать свое "Я", становиться личностью в треугольнике «мама – папа – я». Потом для него на первое место по значимости выходит общение со сверстниками. Он постигает мир других людей – других детей. С ними можно играть, с ними нужно «договариваться», чтобы организовать совместную деятельность. С ними приходится считаться, а иногда и вступать в конфликты, отстаивать свои «интересы». Умение поделить игрушки в песочнице или без драки договориться о том, кто первый скатится с горки, - основа дальнейших социальных навыков ребенка.

How are our words interpreted ? 7 rules of constructive criticism

Wed, 12 Aug 2009 00:00:00 +0400

Marina Melia

Professor of Psychology

General Director of MM-Class In our working lives, we are often displeased with the behavior, not only of our colleagues and subordinates, but also that of our boss. However, outspoken reproofs often bring conflicts (as in the fairytale with magic mirror, which was broken when it tried to tell an obnoxious truth), while a suppressed discontent may, sooner or later, spill out. That’s why we try not to manifest our emotions, and it is no coincidence that there is lots of advice on how to do this. But, if we follow advice like this, we may only worsen the situation. Well, is it possible to express your displeasure to a colleague, subordinate and even your boss, and not only change the situation for your good, but also considerably improve relations? Yes, it is possible, but only provided that you observe the following seven rules. So, how to give a negative feedback? 1. Be concrete. Our words shall be connected with actions of the person, and not with evaluation of his personality, that is why it is important to be precise and to the point, on the specific event, without deepening or lessening it, depending on your interlocutor’s response. If an employee is late, do not generalize: ‘You are not punctual, you never come in time!’ – you should speak only about a concrete 15-minute late arrival. 2. Be constructive. Before you start speaking, ask yourselves: What do I want to make my interlocutor understand? What do I want him to do? It is important not to require something impossible, speak only about the things that the person is able to change or control. You should express your requirements clearly, making sure that other person understands what changes we want from him. 3. Speak for yourself. You should speak for yourself using the pronoun ‘I’. This way, we express our own opinions and are ready to stand by our words. It would be a mistake to deliver a speech making use of other's opinion. Thus, a subordinate says to his manager: ‘You know many are displeased…’ ‘All employees think that you....’ or a chief, having called an employee on the carpet, says: ‘You know there are complaints against you….’ 4. When you talk to a person? it is importantto address your displeasure to a person personally: you should not allow transparent hints, especially in the presence of other people: ‘Well, there are some employees that come always late…’, ‘Well, there is somebody who thinks….’ Such phrases put the person in ambiguity: he cannot reply, since it was not addressed to him, but he cannot keep silent either, since he also understands, as others do, whom it was said about. If we speak to a person directly, we will get a definite answer from him. In addition, we can choose our words more cautiously, and the feedback is more thought-out and responsible. 5. Express emotions that you feel rather than evaluate somebody’s personality, without blaming him. Remember that it would be better if you speak in the past tense, e.g., ‘I felt hurt, when you rebuked me in the presence of others.’ When we share our feelings, it does not provoke objections of the other person, since he cannot contest our emotions. It even enhances the contact, and the other person starts to understand, how his behavior is impacts on us. For example, an employee did not receive a compensation that he earlier had agreed upon with his management. How would he manifest his resentment? Frequently like this: ‘Many employees are very dissatisfied that in our company, people are not taken into consideration, they are not appreciated, but exploited and duped.’ It is clear that if you accuse your bosses that way, it is highly doubtful that you will get what you want. Using the principles of constructive criticism, you can turn the conversation in the direction you want: ‘I like working at your company, but I am disappointed that, despite our arrangement, I did not receive the compensation of my expenses for petrol and amortization of my car.’ 6. Do not imagine or interpret the actions of another person, do not attribute to him your own ideas on the motives of his behavior: ‘You do not care about the business of our company, we are sitting and discussing here, and you did not utter a word.’ You should understand that our interpretations express our picture of the world and our ideas of relations between people, but not the motives of the other person. That's why it is important to confine yourself to only stating the fact. There was a case where former fellow students worked many years together, and one of them was recently appointed manager. His friend came late for 20 minutes to the first meeting that newly appointed manager held. The manager spoke out in the presence of other employees: ‘Many people envy the success of others and seek to undermine their authority.’ In reality, his friend of many years was late to the meeting because he had driven his wife to the hospital. If the newly-fledged manager had said: ‘I was upset that you came late to my first meeting that I headed as the manager. I hoped for your support’, his friend would have explained the reason for his late arrival and could have shared his considerations in respect of their team-work. 7. Appropriately, timely, privately. Such conversation should take place on the spot, when the situation is still topical for both parties. Do not it put off, but at the same time, our statements should not be emotional and hasty. You should think over your words and, maybe, something will fall away, and only the most important things will be voiced. Do not nurse your grievances, do not make them the subject of your deliberations at night (I’ll tell him… And if he tells me… Well, then I’ll…). Do not recall bygone events: you do remember them, but the other person may long ago have forgotten what it is about. Before you say the first word, make certain that at that time your opponent is ready to listen to you. For instance, if the manager is in a hurry to a meeting, where he is to deliver a speech, and at that moment, an employee stops him to inform of his inconvenient work schedule. What kind of emotions will it cause for the manager? Only annoyance and desire to brush the concerns aside. Choose not only the right time, but the right place, were others will not disturb, since a negative feedback should be given one-on-one. That way defense mechanisms will not be switched on for the person being criticized, which in many cases happen almost automatically. And another thing, if we want to change the situation for the better, if we want to achieve positive changes, to bring our stand to the other person, we should follow all these rules at all times. Only then we will have a chance to be heard and properly understood.

Что ищешь ты в краю далеком?..

Mon, 10 Aug 2009 00:00:00 +0400

Как в капле воды отражается океан, так и в путешествии отражаются наши истинные стремления. И то, будем ли мы довольны поездкой или нет, во многом зависит от того, соотносится ли она с этими, подчас скрытыми от нас, мотивами. Так что же ищут люди в путешествиях?

Не так давно мне представилась возможность побеседовать с участниками туристической группы, возвращавшейся из путешествия по Тибету. Меня волновал вопрос, почему совершенно разные люди отправились в нелегкое путешествие по горным монастырям. Действительно, каждый из них имел свои причины. Но что интересно, глубинные мотивы их выбора каким-то чудесным образом совпадали с теми сказками, которые запали им в душу, когда они были совсем маленькими. Приведу несколько примеров.

«Лягушка-путешественница». Одной из участниц группы была руководитель отдела рекламы из Екатеринбурга. Молодая, общительная девушка. У нее не было соответствующей физической подготовки, она не понимала характер и особенности этой поездки. Она уставала, выдыхалась, и всем приходилось делать привалы и ждать, пока она придет в себя. Группа с ней намучилась, но ее это не беспокоило. Как только мы заговорили о путешествиях, она с горящими глазами стала оглашать свой «послужной список»: Непал, Бутан, Перу, Чили, Мексика…. перечислению не было предела. Казалось, она стремится поразить собеседника своей «коллекцией» стран. Мне захотелось подробнее расспросить ее, что запомнилось, но в ответ: «Друзья умрут от зависти, когда я расскажу им, где побывала и покажу фотографии!» Главным для нее было прокричать, заявить: «Я там была!» В ее любимой сказке «Лягушка-путешественница», ей запомнился момент, когда утки несут лягушку над полями, над лугами, а она смотрит с высоты и слышит, как все снизу кричат: «Какая же лягушка удивительная – летает!». Рассказывая, о том, сколько стран повидала, она испытывала тот же восторг, как в детстве, когда читала эту сказку.

Иванушка из «Царевны-Лягушки». В группе оказался 45-летний юрист, которого отправила в это путешествие его жена. Она и путевку ему купила. Где он действительно оказался, он понял лишь, когда приехал на Тибет. Ему удалось быстро влиться в группу и жить по ее правилам. Он был очень послушным участником – всюду являлся вовремя, неукоснительно выполнял рекомендации гида. Трудности, которые возникали в поездке, он воспринимал совершенно спокойно и не испытал ни малейшего разочарования от путешествия – раз жена сказала, что для него это будет полезно, значит, так оно и есть.

Его любимым героем был Иванушка из сказки «Царевна-Лягушка». Ему нравилось, как тот, даже не собираясь жениться, отправился за невестой по распоряжению царя-батюшки. Иванушка шел себе за стрелой, и что бы там ни происходило, не отклонятся от курса, в результате все сложилось благополучно.

Железный Дровосек из «Волшебника Изумрудного Города». Молодой инженер принял решение о поездке на Тибет. Главный мотив его путешествия – проверить себя на прочность, доказать себе, что он чего-то стоит. Он хотел удостовериться, что не спасует перед трудностями, проявит силу и смелость, поможет товарищам. Он хотел найти в себе качества, которые так ценил в окружающих. На мой вопрос, собирается ли он кому-то рассказывать о своих достижениях, он ответил: «Нет, это важно для меня самого». В детстве на него произвел впечатление Железный Дровосек из сказки «Волшебник Изумрудного Города», который мечтал получить любящее сердце, на самом деле обладая им.

Герда из «Снежной Королевы». Преподаватель иностранных языков мечтала встретить интересного, неординарного мужчину. Ей казалось, что познакомиться с близким по духу человеком, можно совершив паломничество на Тибет, по крайней мере, шанс велик. Она была готова отказаться от привычного комфорта, проявить несвойственную ей инициативу и активность. Ее любимой героиней была Герда из «Снежной Королевы». Ее восхищало то, с какой самоотверженностью преодолевала Герда все препятствия на своем пути, и сколько лишений была готова перетерпеть, чтобы обрести своего единственного.

«Колобок». Я также беседовала с мужчиной - министерским работником средних лет, невысоким и круглолицым, которому нестерпимо наскучила и служба, и дом. Он искал любую возможность, чтобы «укатиться хоть на край света». С удовольствием ездил в командировки, а отпуск старался проводить как можно дальше от Москвы. Больше всего в путешествии он был рад тому, что ему удалось забраться так далеко от работы и семьи. Я даже задала ему вопрос: «Вам нравилась сказка «Колобок»? – Очень, - ответил он, - В детстве я особенно любил представлять, как Колобок свободно катится по дорожке, и как ему хватило смелости спрыгнуть с окошка!» Интересно, что конца этой сказки он не помнил и был искренне удивлен, когда я сказала, что, в итоге, Колобок попал Лисе на язычок.

«Алиса в Стране Чудес». В группе присутствовала интересная пара: продюссер со своей спутницей. Их привлекало все новое, интересное, необычное – люди, которые встречались по дороге, их манеры, обычаи; природа, потрясающей красоты закаты и восходы; атмосфера чужой страны. Все это они очень активно обсуждали друг с другом, наслаждаясь новизной впечатлений, вспоминая эпизоды из любимой с детства сказки «Алиса в Стране Чудес».

Так и каждый из нас, отправляясь в путешествие, переезжая с одного места на другое, может спросить себя: почему я это делаю? И ответить на этот непростой вопрос мы сможем, вспомнив ту сказку, которая нас увлекала в детстве, того героя, на месте которого мы себя представляли, и те приключения, которые мы вместе с ним переживали.

«Бедные» богатые дети: под стражей

Wed, 05 Aug 2009 00:00:00 +0400

За время бурного экономического роста в России появился целый класс детей, которых между собой воспитатели и педагоги называют «коттеджными». Они вырастают за высокими заборами загородных имений под опекой нянек и гувернанток, общаются в узких рамках своего круга и фактически изолированы от внешнего мира.

За забором

Владелец крупной корпорации как-то рассказал мне, что его сын, увидев в кино людей в вагоне метро, спросил: «„Папа, а кто говорит машинисту куда ехать?“ Мальчишке восемь лет, а я вижу, что он вообще не понимает что за ситуация там, за забором». Его ребенок ни разу не ходил один по улицам. С ровесниками он встречается лишь по праздникам, когда его привозят в ресторан, где в специально организованном пространстве по написанному сценарию их развлекают аниматоры.

Представим себе этот мир — закрытое пространство дома, охрана, неусыпно сопровождающая драгоценное чадо даже на прогулках. Детские сады, оснащенные самыми современными системами видеонаблюдения. Это по-своему комфортный, но крайне ограниченный мир, в котором живет ребенок.

Сверхохраняемость

Недавно ко мне приходила молодая женщина, жена известного бизнесмена, которая жаловалась на излишнюю нервозность и страхи своего сына. Шестилетнего мальчика преследуют ночные кошмары. Ему кажется, что из-за угла в любой момент могут выскочить монстры. Он боится выходить за ворота своего дома и отказывается плавать в бассейне, если рядом нет личного охранника. Ребенок все время жмется к взрослым, боится остаться один даже днем. Он стал мнительным и подозрительным, всего боится. Вздрагивает при малейшем шуме.

Мы начали анализировать ситуацию. Оказалось, что семья живет в сверхохраняемом загородном доме. Дом находится в поселке, который тоже очень тщательно охраняется. Более того, он расположен в «сверхэлитной» части поселка, которая имеет отдельный пост охраны. Охраняется и школа, в которой учится ребенок. Ко всему прочему к нему приставлен ещё и личный телохранитель, без которого он не может ступить и шагу. Итого, как минимум 5 колец охраны.

Какой может представляться картина мира этому ребенку? Страшной и опасной, неспроста ведь любящие родители соорудили все эти защиты и охраняют его от чего-то такого ужасного, что даже трудно себе представить. И те навязчивые страхи, которые появились у мальчика — вполне естественная реакция сензитивного и восприимчивого ребенка.

В другом похожем случае сверхохраняемости отец жаловался мне на то, что его сын стал очень агрессивным, постоянно дерется в школе — это тоже была защитная реакция, но уже активного и сильного ребенка. В этом случае он не прятался, а боролся в меру своих сил и представлений с этим враждебным миром.

Дядя Лёша

«Я обеспокоен, — делился со мною своими тревогами клиент, — много работаю, из-за этого с сыном вижусь редко, а когда мы бываем вместе, он рассказывает только о том, как они с дядей Лёшей — его охранником — куда-то ходили, о том, какой тот сильный, что он все знает…».

Родители редко задумываются, кем для их детей становятся водители, охранники, телохранители, которые постоянно находятся с ними в контакте. Для родителей это люди, которые защищают ребенка и обеспечивают его спокойствие. Но образ охранника становится чуть ли не главным для детей. Они перенимают их нормы, ценности, темы для разговоров, особенности речи. Проводя много времени вместе, они становятся лучшими друзьями.

Одна из важных функций родителей — быть для ребенка сильной фигурой, готовой защитить его от неприятностей. У детей из обычных семей эту функцию действительно несут родители. В обществе состоятельных людей принято нанимать других взрослых, которые могут защитить детей. Когда вместо сильной фигуры отца и заботливой мамы выступают совершенно другие люди, то они занимают очень важное место в жизни ребенка. Поэтому дети идентифицируют «сильного взрослого» не с отцом, который все время отсутствует, а с «дядей Лёшей». Ребенок думает, что надо равняться на него, а не на папу.

Неограниченный финансовый ресурс: в чем опасность?

Fri, 10 Jul 2009 00:00:00 +0400

"Психология на каждый день",
июль-август 2009

Современные дети имеют не только намного больше вещей, чем когда-то имели мы, но и намного больше, чем им самим нужно. Переизбыток одежды, пылящейся на вешалках, битком набитые игрушками шкафы, множество книжек, которые так никогда не будут прочитаны… Даже в ситуации кризиса расходы на детей – это последнее, на чем будут экономить родители. «Все лучшее детям» – кажется, эта фраза навсегда укоренилась в нашем сознании.

Отдать ему все

Дети состоятельных родителей имеют много возможностей: получить хорошее образование, общаться с успешными людьми, развить свои способности, уверено чувствовать себя в самых разных жизненных ситуациях. Однако большие финансовые возможности влекут за собой и большие проблемы. Недаром говорят, хотите сделать своего ребенка несчастным – дайте ему все, что он только пожелает.

Веками наработанные традиции воспитания детей в богатых семьях, в России утрачены. Многие разбогатели за столь короткое время, что выработать иммунитет к большим деньгам просто не успели. И конечно, не успели приобрести опыт воспитания детей в условиях практически неограниченных финансовых ресурсов.

Вспоминаю разговор с известным предпринимателем из «золотой сотни» Forbes, который сетовал на своего сына: «Не знаю, что с ним делать, вообще ничего не хочет. Единственное, что интересовало – это машины. На 18-летие мы с женой и бабушка с дедушкой, не сговариваясь, подарили ему по машине. О каждой можно лишь мечтать. Но он ни в одну так и не сел. Я просто в растерянности, ну ничего не хочет». И аналогичных жалоб я слышу все больше и больше. Можно ли что-то сделать, пока ребенок еще маленький, чтобы, когда он повзрослеет, не столкнуться с такой проблемной ситуацией.

Нет преград – нет развития

Когда родители имеют большие материальные возможности, ребенок получает все что захочет сразу же. И в этом главная опасность. Ребенку будет неведом длинный и интересный путь: вынашивание мечты, сбор информации, построение планов, обсуждение их с родителями и друзьями, приложение собственных усилий, обязательные неудачи и успехи, и, наконец, обретение желаемого. А ведь пока мечта превращается в реальность, ребенок учится желать, планировать, рассуждать, сотрудничать, действовать, отказывать себе в чем-то, терпеливо ждать и ценить обретенное.

Если же нет сопротивления среды, то не на что опереться, у ребенка нет опыта фрустрации, нет толерантности к кризисным ситуациям, а лишь это дает возможность развития, иначе ребенок остается инфантильным, не способным к преодолению.

Вариант «захотел-получил» довольно скучный, он ничему не учит и никуда не ведет, разве что к душевной пустоте. Что может происходить с ребенком в условиях свалившегося на него изобилия? В зависимости от темперамента его действия могут быть разными. Представим ребенка, которому хочется отведать яблока. Для этого нужно приложить какие-то усилия: может потянуться или подпрыгнуть, а может подставить лестницу или потрясти, и затем сорвать. А если сидит ребенок под деревом, и на него в неограниченном количестве эти яблоки валятся? Тогда один буквально будет прятаться и закрывать голову, другой будет их жадно хватать и запихивать за пазуху, а третий просто начнет швыряться ими. Так и в реальной жизни – одному ребенку сколько ни дай, все мало, второй уже ничего не хочет, а третий агрессивно ведет себя по отношению и к родным и к подаренным вещам.

И если родители дают ребенку все и сразу, то тем самым они лишают его возможности понять, что радость достижения и творчества намного важнее, чем просто потребление.

Благосостояние – только верхушка айсберга

Интересная закономерность: родители, которые многого достигли, часто сами связывают уровень испытываемого психологического комфорта лишь с повышением материального благосостояния. По крайней мере, как большинство людей целедостижения, детям они чаще говорят именно об этом. Дети не понимают, что родители внутренне удовлетворены и горды самим процессом преодоления, достижения («У меня получилось!»). Эта часть жизни родителей остается в тени. Она не обсуждается с детьми и не показывается им. Дети не видят работающих взрослых, они не знают историй успеха, не видят механизма достижения целей. Дети видят лишь только верхушку айсберга – созданное родителями материальное благосостояние. Именно оно и воспринимается детьми как чуть ли не самое главное. Даже сейчас в период кризиса, когда появляется шанс включить детей в обсуждение реальных проблем бизнеса, до них чаще всего доносятся лишь моменты, касающиеся изменения уровня материального благополучия. А то, с каким трудом удалось сохранить лучших сотрудников, за счет чего удалось повысить эффективность производства, и какие интересные ходы были предприняты, чтобы сохранить клиентов, все то, чем действительно заняты родители, и чем они могут гордиться, так и остается неведомо для детей.

Особенно это отличает те семьи, где отец как бы вне поля зрения, а дети чаще общаются с мамой, которая тоже – лишь потребитель. Возможность удовлетворять свои потребности без реализации своих возможностей, лишает детей даже представления о том, что сама по себе атмосфера благосостояния есть один из результатов полноценной работы родителей. Дети в таких условиях нередко обречены на ведение гедонистического образа жизни, не умея ни ставить перед собой интересных содержательных целей, ни тем более их добиваться.

Быть или иметь?

Чаще всего родители не осознают того, что должны каким-то образом показывать, что некогда поставленные цели достигнуты и сам процесс работы доставляет им радость, а удовлетворение от опыта, достижений и успехов больше, чем от покупки даже самых дорогих вещей. И если специально об этом не задумываться, и специально этого не транслировать ребенку, то мотивация достижения, которая очень сильно развита у родителей, у детей подменяется мотивацией потребления.

Ведь для того, чтобы действовать должны быть определенные побудительные мотивы, должна быть цель, к которой стремишься. Человеком в этом случае движет некий разрыв между тем, что у него есть и тем, что он хочет. У него должен быть путь достижения того, чего он не имеет.

У «бедного» богатого ребенка жизнь устроена так, что даже если он, имея все, чего-то все-таки захотел, то сразу же это получит. Тогда надо делать так, чтобы эти побудительные мотивы были у него не только в материальной сфере. Родители должны думать о формировании у своего ребенка мотивации «быть», а не стремления «иметь». «Быть» – это что-то делать, производить, творить, чего-то достигать. А «иметь» - это лишь использовать, потреблять. Соответственно, если идти по пути потребления, повинуясь желанию иметь все больше и больше, то неминуем абсолютный экзистенциальный тупик, когда человек уже ничего не хочет. А как писал Фромм: «очеловеченный человек – это не тот, кто имеет много, а тот, кто является многим». А если мы идем с ребенком по пути «быть», то этот путь нескончаем и здесь тупика быть не может.

У всего есть границы

В семьях, которые не имеют большого достатка, стремление к достижениям формируется самой средой. Ведь если чего-то недостает, и никто тебе «на блюдечке» это не приносит, то приходится добиваться самому. Воспитать такую мотивацию в условиях неограниченных финансовых ресурсов намного труднее. Это требует от родителей, во-первых, понимания необходимости наличия у ребенка такой мотивации, а во-вторых, специальных усилий с их стороны.

Необходимо показать детям, что все в жизни имеет свои границы - в том числе и деньги. Деньги – это эффективное средство воспитания в силу того, что они имеют четкое количественное выражение. Их можно дозировать, ограничивать, как и количество того, что за них приобретается.

Дети должны понимать, откуда берутся деньги и материальные ценности. Эти вопросы можно и нужно обсуждать, когда ребенку 2, 3, 4 года. Не надо бояться, что он этого не поймет. Есть даже такая байка: У психолога спрашивают: когда нужно начинать воспитывать ребенка? А сколько вашему ребенку? – спрашивает психолог. Ответ: месяц. Значит, вы опоздали на 10 месяцев. Что это означает: не нужно думать, что пока ребенок маленький, с ним еще рано говорить на тему денег. Если родители считают, что в 3 года и в 5 лет рано обсуждать с ним эти вопросы, и ждут, когда ребенок вырастет, то когда ему будет 10, - окажется, что время упущено. Иерархия ценностей формируется с самого раннего детства.

Дети в дошкольном возрасте без критики и даже с восторгом принимают все, что говорят родители. Поэтому взрослые должны отвечать на вопросы, которые задают дети максимально просто и прямо. Планирование отпуска, обсуждение покупки новых вещей, все это может происходить в присутствии ребенка, и конечно, без упреков: «Я для тебя работаю», «Я всю жизнь положил…».

Когда в семье появляется ребенок – это может быть поводом для родителей пересмотреть и свое отношение к материальным ценностям. Это может быть поворотным моментом, который позволит прояснить отношения в семье, создать новое ценностное пространство.

Кстати, и у самих родителей повышается осознанность в материально-денежных вопросах и, как говорят мне мои клиенты, что баланс между доходами и расходами в этом случае даже улучшается.

Важно не мистифицировать деньги, а относиться к ним спокойно и открыто. Дети должны понимать, что деньги – один из результатов работы родителей, не всегда самый ценный. Задача родителей – научить ребенка ставить цели и их добиваться и испытывать удовлетворение от их достижения. На этом пути нужны и фрустрации, и неудачи. И материальные вопросы являются лишь сопутствующими.

Именно семья может преобразовать желание маленького человека иметь, использовать, потреблять, - в стремление быть, творить. И тогда богатство финансовых ресурсов будет служить ему поддержкой на этом пути.