Почему компании такие разные?

Руководители часто испытывают недовольство положением дел в их организации: их тревожит текучесть кадров, конфликты между сотрудниками и недостаточное взаимопонимание внутри управляющей команды. Они видят причины в недостатках оргструктуры, в плохой работе кадрового департамента, в пассивности и некомпетентности сотрудников. Однако довольно часто первопричина всего этого сам руководитель.

Глава компании (назовем его господин X) поставил перед своим менеджером по персоналу задачу: построить такую же корпоративную культуру, создать такую же сплоченную команду, как в организации его партнера, господина Y. Но, несмотря на все старания трудолюбивого HR-а, из этого ничего не получилось.

Разгадка проста: господин Y — человек открытый, стремится нравиться окружающим, умеет притягивать людей личным обаянием. Он охотно общается с подчиненными, устраивает для них вечеринки и выезды на природу, он душа компании. Подчиненные его любят, преданы ему, возникающие проблемы решаются в личном контакте. Если сотрудник жалуется на объективные трудности, на отсутствие необходимых для работы условий — шеф с теплой улыбкой говорит ему: «Я в тебя верю, ты справишься!». И, хотя его проблема не решилась, работник уходит, окрыленный доверием начальства и слегка пристыженный, что предъявлял какие-то претензии.

А господин Х устроен совершенно иначе. Он не компанейский человек, побаивается общества, зажимается. Свою неуверенность он компенсирует официальным стилем, держится на дистанции, из-за чего выглядит неприступным. Лучше всего он чувствует себя дома, с женой. Но он искренне хочет сплотить коллектив и, подражая партнеру, устраивает у себя в организации такие же вечеринки и пикники. Там, вместо того чтобы общаться с народом, он сидит в обнимку с женой и разговаривает только с ней. И никак не может понять, почему ситуация не меняется к лучшему, — ведь он все делает точно так же, как господин Y.

Особенно часто жалобы на безынициативность и бестолковость сотрудников можно услышать от так называемых харизматических руководителей — людей очень талантливых, обладающих нестандартным мышлением, мощной энергетикой. Окружающие однозначно воспринимают их как лидеров. Как правило, все они трудоголики, работающие днем и ночью с невероятным напряжением. Роль такой личности в компании огромна. Сотрудники с горящими глазами говорят, что «шефу приходят в голову идеи, которые делают нас лидерами на рынке», «он гений», «настоящий хозяин», «он проходит по коридору — и вокруг жизнь». Но они же признаются, что, когда «хозяин» временно «остывает», отдаляется от своего детища, переключается на что-то другое или просто уезжает — «жизнь замирает, все останавливается». А порой начинает рушиться. И тогда нужно, чтобы он поскорее вернулся обратно, включился и успел подхватить обваливающийся бизнес, который держится только на нем.

Готов ли такой руководитель предоставить сотрудникам свободу, необходимую для проявления творческой инициативы и самостоятельности, склонен ли он делиться ответственностью, доверять? Вспомните, как домашняя хозяйка, мать семейства сетует, что никто ей, бедной, не помогает, а сама не дает мужу или сыну помыть посуду — ведь они такие растяпы. Спрашивается: кто виноват?

В психологии существует точка зрения, что по устройству жизненного пространства человека, по тому, как выглядит интерьер его жилища, как он располагает рисунки на листе бумаги, можно судить о том, как устроено его собственное «внутреннее пространство», его мышление, эмоциональная сфера. На этом принципе основаны некоторые психологические тесты. И, наоборот, в зависимости от своей индивидуальной психической структуры, темперамента, субъективного опыта строит человек деятельность, причем не только собственную, но и своих подчиненных, если он находится на руководящей позиции.

У бывшего военного, привыкшего к муштре, на фирме железная дисциплина, магнитные карточки на входе и разветвленная служба безопасности. Инициатива здесь наказуема, подчиненные боятся грозного «генерала», царит единоначалие, а на совете директоров все сидят молча и пригнувшись.

Выходец из НИИ заведет другие, демократические порядки. Каждый сотрудник может выступить с проектом, творческими предложениями; семинарам и обсуждениям не будет конца. Однако «равенство и братство» имеют оборотную сторону — к требованиям начальства перестают относиться серьезно, результативность снижается.

Руководитель может быть внимательным и заботливым, может быть жестким и авторитарным, открыто обсуждать планы и решения или поступать импульсивно, непредсказуемо. Если он последователен в своих проявлениях, то окружающие приспосабливаются к нему и ситуация достаточно стабильна. Если он эмоционально неустойчив и все время меняет правила игры, то организацию лихорадит.

В одной компании беспрерывно происходили перемены, менялось штатное расписание, оргструктура. Создавались и исчезали отделы и департаменты, людей без предупреждения переводили из одного подразделения в другое. Отделы путешествовали с этажа на этаж. Никто не мог понять происходящего, народ терялся в догадках, кредит доверия и уважения к руководству практически истощился. Между тем нашлось следующее неожиданное и простое объяснение: процессы в этой компании являлись отражением (на языке психологии — проекцией) того хаоса, который царил во «внутреннем пространстве» первого лица. Чтобы навести порядок, шефу надо было не менять без конца структуру, а разобраться со своим внутренним состоянием.

Таким образом, в случае недовольства ситуацией в организации руководителю имеет смысл начать анализ проблем с себя как с главной и определяющей фигуры.

Вот характерный пример действенности такого подхода. К нам обратился за консультацией руководитель одной компании, который был недоволен размером её прибыли. Его компания занимается реинжинирингом. По идее, в ней должны работать специалисты, нацеленные на развитие, «архитекторы перемен», обладающие особым видением перспективы. Но сам глава компании — человек практичный, даже несколько «заземленный», упрямый, который придерживается в работе установленных методов, стремится к порядку и стабильности, не терпит ничего экстравагантного, оригинального, живет по принципу «здесь и сейчас». Он и сотрудников себе подбирает таких же реалистичных и консервативных, так как только таких людей он понимает и уважает. Состав работников по их личностным характеристикам, особенностям мышления вступает в противоречие с сутью деятельности, что снижает её успешность. Мы показали руководителю это противоречие, и теперь он может изменить либо направление деятельности, либо свою кадровую политику.

У каждой организации свое лицо, свой характер, каждая по-своему уникальна, поскольку несет на себе отпечаток личности руководителя, только ему присущих уникальных качеств. Поэтому чем лучше руководитель знает себя, видит свои сильные и слабые стороны, тем яснее он видит свою организацию, понимает процессы, происходящие в ней. Можно перефразировать известную поговорку — «Скажи мне, кто ты, и я скажу, какая у тебя компания».