Они не могут читать ваши мысли

Не так давно глава одной крупной компании с недоумением и досадой рассказал мне о том, как его неприятно удивили сотрудники, на которых он возлагал большие надежды. Они уволились из компании в самый неподходящий момент. Бизнесмен, человек интеллигентный и сдержанный, даже употребил слово «кинули». Что же произошло?

Руководитель задумал провести реорганизацию, модернизировать производство, сумел привлечь для этого большие средства, решил вопрос с новыми производственными площадями, оформил покупку нового здания под головной офис в центре Москвы и, загрузив работой по реорганизации ближайшее окружение, отправился за границу выбирать новое оборудование. При этом большую часть старых помещений срочно продали, новые ещё не были отремонтированы, поэтому сотрудникам пришлось временно ютиться в маленьком тесном офисе. Люди буквально сидели друг у друга на головах, работать было практически невозможно. А самое главное — никто не объяснил им, что происходит, сколько времени им придется работать в таких условиях и, наконец, куда и зачем уехал руководитель. На все вопросы сотрудников приближенные руководителя, посвященные в его планы, отвечали неопределенно. По возвращении руководитель с удивлением обнаружил, что некоторые из ключевых сотрудников, на которых он рассчитывал, которые должны были стать проводниками перемен, «скоропостижно» уволились.

Это было для нашего героя настоящим ударом. Казалось бы, он принял однозначное решение, просчитал все возможные риски, сделал все. Все, кроме одного, — он забыл, что его сотрудники не ясновидящие, способные читать его мысли, а обыкновенные люди, которых нельзя держать на голодном информационном пайке.

Как известно, свято место пусто не бывает, и, если в нашей картине мира образуется черная дыра, мы немедленно стремимся её заполнить. Поэтому, когда первое лицо компании забывает обнародовать свои планы, возникает информационный вакуум, который немедленно начинает заполняться: реальность подменяется домыслами и вымыслами, и сам руководитель становится объектом фантазий. В этой питательной среде плодятся слухи, сплетни, интриги, манипуляции. Почему наш руководитель недосчитался нескольких весьма важных для него фигур? Да потому, что отсутствие информации заставило людей сделать собственные далеко идущие выводы, а именно что организация на грани развала.

Другой, не менее решительный руководитель поступил, на первый взгляд, более разумно: он объявил сотрудникам о предстоящей реорганизации. Объявил, и только — без каких-либо дальнейших разъяснений. В разговоре со мной он сказал: «Если бы я знал, какой шквал эмоций на меня обрушится, я бы ни за что не затевал эту реорганизацию!» Приступая к организационным изменениям, он тщательно продумал все производственные задачи, взвесил все до мельчайших деталей, а вот до так называемого человеческого фактора руки не дошли. Между тем для большинства людей серьезные организационные изменения, да ещё окутанные дымкой тайны, — настоящий стресс. А поведение людей в стрессовой ситуации может быть совершенно непредсказуемым, нестандартным и просто эксцентричным: тихие становятся буйными, энергичные — пассивными, ответственные почему-то бросают работу, завзятые холостяки женятся, а примерные супруги разводятся, кто-то уходит в запой, кто-то кидается в крайности-то впадает в эйфорию, то в депрессию и т.д.

Для многих руководителей самого высокого уровня дефицит информации — тоже фактор стресса. За своевременные и точные сведения они платят огромные деньги. Но почему-то часто забывают, что рядовые сотрудники устроены так же: им тоже необходимо ориентироваться в происходящем, представлять перспективу, планировать, им тоже важно управлять собственной судьбой, понимать смысл того, что они делают.

Конечно, информация нужна подчиненным не в том объеме, в каком она существует в голове руководителя. Но людей надо готовить к грядущим переменам, они должны знать ответы хотя бы на следующие вопросы: почему надо что-то менять, для чего, какого результата вы хотите добиться, когда, что предстоит сделать для достижения желаемого, что люди получат и что потеряют, с чем им придется смириться, сколько времени продлится период преобразований.

Информация обязательно должна исходить от первого лица, быть максимально четкой, не допускать разных толкований. Реорганизация — однозначно стрессовая ситуация. И в этот период у людей возникает психологическая потребность видеть и слышать своего руководителя — уверенного и спокойного. Никакие самые совершенные носители информации не заменят реального человеческого общения. Важно получить живую обратную связь, узнать, что людей беспокоит, добросовестно поработать с возражениями. И чем более амбициозные цели ставит перед собой руководитель, тем большая ответственность и самостоятельность требуется от сотрудников, тем большее значение приобретает живой контакт с людьми, реальный диалог с ними. Конечно, время руководителя — это деньги компании, он физически не может поговорить с каждым, поэтому важно тщательно продумать, как максимально эффективно донести до людей информацию, найти наиболее короткий путь, помня о том, что при каждой следующей передаче от объекта к объекту искажается не менее 10% информации.

И ещё один важный момент. В человеческом общении действует закон симметрии. Когда руководитель относится к сотрудникам как к бездушным предметам, делает их объектом манипуляции, когда он закрыт для подчиненных, сотрудники могут реагировать зеркально — пассивностью, обидой, а порой агрессией и местью. Например, работник ворует — что это может означать? В числе многих причин есть и такие: «Мне это сойдет с рук — все равно меня никто не замечает» или «Если ты со мной обращаешься как с вещью, то и я имею право пользоваться тобой» и т.д. Если же держать подчиненных «за детей», которым не положено знать серьезных вещей, то не стоит удивляться, что взрослые дяди целый день играют в тетрис или торчат в Интернете. Их безразличие, безынициативность, инфантильная безответственность — следствие той развращающей обстановки, когда только кто-то один знает, что и как «надо», и несет за это ответственность.

Многие руководители, взявшись за организационные изменения, с удивлением обнаруживают, насколько запутанным, болезненным, длительным, утомительным и трудоемким оказывается этот процесс — и для них, и для сотрудников. Но чтобы стать вашим соратником и начать действовать, сотруднику по крайней мере надо «узнать — понять — принять — захотеть». Так вот, «узнать» — это первое, начальное звено цепочки, которую нужно пройти вместе с людьми. Но иногда мы не считаем нужным запустить эту цепочку и не даем возможность сотрудникам даже «узнать».

Сотрудники не умеют читать ваши мысли? И слава богу! Это позволяет вам сформулировать и рассказать им то, что вы считаете нужным, и так, как вы хотите. Главное — не забыть это сделать.