Как мы защищаемся

Когда руководитель приступает к серьезной реорганизации, всегда существуют риски, которые он отслеживает на рациональном уровне, просчитывает, может учесть. Но кроме этих осознанных рисков есть ещё подводная часть айсберга — те страхи и опасения, которые не осознаются и могут мешать, тянуть назад. Человеку кажется, что он определился с целью, а на самом деле его все ещё точит червь сомнения.

В предыдущей статье (см. «Ведомости» от 10 апреля) речь шла о причинах, порождающих у руководителя бессознательное сопротивление изменениям. Здесь мы расскажем, с помощью каких психологических механизмов мы защищаемся от тех перемен, которые сами же инициировали.

Делегирование сопротивления. Принято считать, что сопротивление изменениям — это прерогатива сотрудников, а руководитель свободен от него. Однако зачастую подчиненные лишь материализуют сопротивление самого руководителя.

Вот пример из нашей практики. Руководитель компании провозгласил начало реформ. Нашлись люди, которые искренне поддержали руководителя (назовем их новаторами) , и те, кто поддержал его только на словах, а на деле саботировал реформы (консерваторы). И вдруг руководитель, вместо того чтобы однозначно встать на сторону новаторов, начал провоцировать и поощрять консерваторов. Почему? Да потому, что они персонифицировали ту часть его личности, которая тяготела к стабильности. На каждом совете директоров разыгрывалась своеобразная психодрама — руководитель сталкивал лбами новаторов и консерваторов. Причем делал это неосознанно, таким образом вынося наружу собственный внутренний конфликт. Процесс реформ очень быстро застопорился.

Защитный фильтр. Мы не всегда готовы выбрать из общего потока объективную информацию и увидеть проблемы своей организации такими, каковы они есть в реальности. Умение закрывать глаза на неприятные факты — один из видов психологической защиты. Руководитель строительной компании проводит совещание по срокам сдачи объекта в эксплуатацию. «Сможем ли мы сдать объект через полгода?» — спрашивает он своих замов. «Нет проблем, конечно, сможем!» — отвечает один. «При теперешнем положении дел не сможем», — утверждает другой и приводит объективные причины. Руководитель квалифицирует это как пораженческие настроения и, приезжая на стройку, совершенно искренне не видит фактов, подтверждающих существование проблем, а воспринимает, слышит и видит только ту информацию, которая не вызывает в нем чувства тревоги, отвечает его ожиданиям.

Привычные представления, стереотипы восприятия, к тому же окрашенные эмоциями, также искажают информацию «на входе». Особенно это касается взаимоотношений с людьми, например с членами старой команды, которые продолжают восприниматься как полезные и преданные соратники, хотя на самом деле они давно «переродились».

Слепые пятна. Бывает, что нет никаких манипуляторов, специально искажающих информацию, мы прекрасно делаем это сами. Например, генеральный директор торгово-производственной компании месяцами не бывал на производстве и тем не менее убеждал и себя и консультантов, что там «все в порядке». Но, как оказалось, большая часть проблем компании и была связана именно с производством: работа организована из рук вон плохо, сотрудники не соответствуют занимаемым должностям, процветает воровство и т.д. Почему же руководитель так упорно старался этого не видеть?

Управлять разросшейся организацией действительно трудно, и под этим предлогом руководитель как бы отсекает проблемную часть компании, делегируя ответственность своему менеджеру. Потом, ощущая её как автономную, может спокойно не обращать на нее внимания. Он становится нечувствителен к тревожным сигналам, исходящим из «автономии». Образуется опасное «слепое пятно» в целостном представлении об организации.

К способам психологической защиты относится и «плохая память» — тенденция вытеснять из сознания неудобные факты.

Творение мифа. Как известно, свято место пусто не бывает и вытесненное содержание замещается чем-то другим. Иными словами, происходит хорошо знакомое всем «переписывание истории» — характерное не только для общественно-политической или семейной жизни, но и для бизнеса тоже.

Неудачи, откровенные провалы вдруг начинают восприниматься как успешные шаги, слабые места чудом «превращаются» в сильные стороны. Такое защитное фантазирование — сотворение мифа — присуще людям эмоциональным, обладающим богатым воображением и даром убеждения. Они искренне живут в искаженной реальности, больше отвечающей их представлениям, чем реальность подлинная.

Владелец крупной торговой компании на протяжении долгого времени искренне считал, что его конкурентным преимуществом является качество изделий и он — лидер на рынке, пока не обнаружилось, что все как раз наоборот. А другой бизнесмен был уверен, что его сила в маркетинговой стратегии, хотя это было самое провальное направление: за многотомными отчетами консультантов, сложными красивыми формулировками, «интеллектуальными» схемами он попросту прятался от стоящих перед ним конкретных задач.

Для человека естественно стремление быть первым, уникальным, самым талантливым, и наша психика услужливо поддакивает: «Да, ты самый-самый», помогает оправдать любую ошибку, предохраняя от разочарований и тревог. Механизмы психологической защиты призваны сохранять душевное равновесие и покой «хозяина» часто в ущерб его продвижению к успеху. Здесь вопрос стоит так: либо мы развиваемся, либо защищаемся.