Где искать саботажника?

Каждый руководитель рано или поздно оказывается перед необходимостью проведения серьезных преобразований в своей компании. Он строит грандиозные планы и решительно берется за осуществление проекта. Но многие задачи почему-то остаются невыполненными, решения пробуксовывают, нововведения встречают непонимание.

«Люди всегда сопротивляются изменениям», — наверняка скажете вы. Скорее всего так же подумает и руководитель. И что же он предпримет в такой ситуации? Один с тайным облегчением оставит все как есть, сетуя на неразумных подчиненных, другой разменяет свои грандиозные идеи на косметические преобразования и полумеры, а третий, если его решимость достаточно сильна, пригласит консультантов провести цикл специальных семинаров с подчиненными — «поработать с сопротивлением в коллективе». Но значительных результатов такая работа практически никогда не дает. Почему?

Наш опыт консультативной работы показывает, что корни проблемы чаще всего следует искать вовсе не в массах, а в головах самих руководителей. Зачастую именно руководитель больше всех сопротивляется изменениям. Проиллюстрируем самые типичные причины такого сопротивления примерами из нашей практики.

Первая причина — это страх потери стабильности. К примеру, руководитель крупного холдинга решил заняться реорганизацией в целях повышения эффективности и прибыльности своего бизнеса. Для начала он пригласил консультантов для проведения кадрового аудита компании. Консультанты начали работать, и очень скоро стало ясно, что структура организации запутанная и непрозрачная, среди ключевых фигур есть люди некомпетентные, нечистые на руку, работающие исключительно на себя. И хотя руководитель согласился с выводами консультантов, он очень быстро понял, что в такой ситуации обойтись малой кровью ему не удастся: для того чтобы исправить положение, необходимы кардинальные изменения. Это потребовало бы огромных затрат — сил, времени, денег. Но руководитель не был готов к таким жертвам, да и компания худо-бедно работала и приносила прибыль. И он сделал свой выбор — решил до лучших времен оставить все как есть.

Его компания работает и по сей день, правда, потихоньку скатывается все ниже и ниже, а руководитель в своих интервью продолжает твердить о готовности провести реструктуризацию, реинжиниринг и т.д.

Конечно, не каждый решится выпустить синицу из рук ради журавля в небе. Любая серьезная реорганизация требует больших долгосрочных вложений — в новое оборудование, площади, в обучение людей и т.д. Эти вложения окупятся не скоро. Кроме того, меняя структуру, расставаясь со старыми сотрудниками и набирая новых, создавая новые подразделения, руководитель временно теряет управление и контроль над ситуацией.

Часто так называемое сопротивление в коллективе созвучно страхам самого руководителя и отвечает его тайному желанию оставить все как есть. Как правило, все мы стремимся сохранить высокую самооценку, ощущение благополучия, привычную картину мира, устоявшиеся отношения со значимыми для нас людьми, т.е. все то, что является гарантом нашего чувства безопасности — одной из важнейших базисных потребностей человека. И какую бы выгоду ни сулили предстоящие изменения, тревога, вызванная нарушением статус-кво, может оказаться сильнее.

Вторая типовая причина внутреннего сопротивления руководителя изменениям — множественность целей. Руководитель крупной компании, которая включает производство и сеть магазинов в Москве и регионах, решил провести серьезные преобразования, коренным образом изменить управление компанией, усилить централизацию и контроль. Он поставил перед собой весьма амбициозную цель — стать лидером на рынке. Правда, одновременно у него было и много других планов — он собирался ехать на несколько месяцев учиться за границу, собирался стать владельцем ещё одного бизнеса и присматривался к третьему. Как ни странно, очевидного противоречия между этими устремлениями наш руководитель как будто и не замечал. Он считал, что все успеет. Вместо того чтобы сосредоточиться на направлении «главного удара» — достижении одной, стратегической цели, — он распылялся между многими задачами.

Порой нами владеют желания, которые не могут быть осуществимы одновременно. Выбирая что-то одно, мы неминуемо отказываемся от другого. И даже если решение, казалось бы, принято окончательно и бесповоротно, в душе остается сожаление об отброшенных альтернативах, сомнение в правильности выбора. Так рождается внутренний конфликт, который и становится препятствием на пути к достижению цели. И тщетно искать среди окружающих саботажника: саботажник — это мы сами.

Когда решение действительно принято и сделан выбор в пользу перемен, сам руководитель чувствует ясность и определенность, выстраивается иерархия приоритетов. То, что раньше казалось жертвой (отказ от развлечений, удовольствий и т.д.) , становится нормой, и тогда все силы направляются на реализацию главного на данном этапе жизненного проекта.

Мы рассказали лишь о некоторых возможных причинах сопротивления руководителя переменам, о том, ПОЧЕМУ он сам может «саботировать» изменения. А вот о том, КАК это происходит, какие способы ухода от проблем при этом используются — в нашей следующей публикации.