Эмоции на службе у лидера

«Эмоциональный интеллект» — это понятие не так давно вош?ло в бизнес-реальность и волнует сегодня тех, чья работа связана с управлением людьми, формированием команды единомышленников, выстраиванием отношений с партнерами и клиентами.

Что же такое эмоциональный интеллект и можно ли его развить? Об этом рассказывает генеральный директор консультационной компании «ММ-Класс» профессор психологии Марина Мелия.

— Марина! Традиционно считается, что высокий IQ — залог успешной карьеры. Но жизнь дает нам массу примеров, когда интеллектуалы остаются в тени, а люди с очень скромным IQ быстро добиваются впечатляющих результатов. Почему?

— Интеллект, безусловно, одно из основных качеств, необходимых любому из нас для достижения успеха, но далеко не самое главное. Например, ученые Гарвардского университета утверждают, что значимость IQ составляет не более 20 процентов. Я скептически отношусь к простому подсчету процентов в такой сложной сфере, как человеческое взаимодействие, но думаю, эти цифры объективно отражают роль формального интеллекта. Высокий IQ — не панацея от неудач, и менеджеры-интеллектуалы не всегда принимают стратегически точные решения, их может увлекать сам интеллектуальный процесс, а не конкретный результат.

Сегодня на Западе широко используется такое понятие, как «эмоциональный интеллект», показатель развития которого можно назвать EQ (эмоциональный коэффициент). Эмоциональный интеллект — это возможность понять и осознать свои эмоции, мысли, мотивы и управлять ими и своим поведением. И, конечно же, это понимание эмоциональной и мотивационной сферы другого человека и умение управлять эмоциями других людей, а значит, умение ими руководить, предвидеть их поведение.

— Можно ли говорить о том, что именно EQ определяет успешность руководителя?

— Эмоциональный интеллект — важнейшее качество эффективного руководителя. Если человек обладает высочайшим IQ, но его EQ — минимальный, вряд ли он сможет быть успешным. Работа руководителя на 90 процентов состоит из общения — с партнерами, клиентами, сотрудниками. Получается, что совещания, встречи, переговоры, публичные выступления — это и есть его основная деятельность. И способность сформировать и сплотить команду, мотивировать сотрудников на достижение успеха, убедить клиента или партнера — для руководителя гораздо важнее умения самому производить какие-то сложные расчеты.

Руководитель с высоким EQ не просто хорошо знает своих ключевых сотрудников, он прекрасно понимает их индивидуальные особенности, проблемные зоны и ограничения, и знает, кого привлечь для решения тех или иных задач.

И все-таки, какой интеллект важнее для руководителя — формальный или эмоциональный?

— А какая рука важнее — правая или левая? Важно и то, и другое. Главное — максимально эффективно использовать свои сильные качества и стараться нивелировать слабые стороны. Например, руководитель с заурядным IQ, но обладающий очень высоким EQ, окружил себя сотрудниками-интеллектуалами и вполне успешно работает.

— Возможно ли самостоятельно определить свой эмоциональный интеллект?

— Безусловно. Главным критерием является практика.

Например, принимая человека на работу, вы приписываете ему одни качества, а в процессе оказывается, что он обладает качествами прямо противоположными. Или вы безрезультатно проводите совещание за совещанием… Или ваши переговоры с партнерами в большинстве случаев заходят в тупик, и вы не можете добиться того, что запланировали… Вполне вероятно, что у вас проблемы с EQ.

Попробуйте также вспомнить ситуации, связанные с общением, которых вы стараетесь избегать, всякий раз находя оправдание своему поступку. Попытайтесь посчитать количество таких избеганий. К примеру, вы не хотите выступать перед коллективом, стараетесь не принимать участия в пресс-конференциях, не присутствовать на переговорах, перепоручая это своим сотрудникам, убеждая себя, что все подобные мероприятия — «пустая трата времени». Вероятно, вы просто защищаетесь от возможной неудачи.

— Были ли в Вашей практике примеры, когда люди переставали избегать некомфортных ситуаций?

— Конечно, таких примеров у меня много. Так, руководитель, владелец нескольких крупных заводов принципиально не проводил общие собрания коллектива. Он считал, что без этого достаточно заботится об эффективности производства. Приезжая на завод, он собирал заместителей, обсуждал с ними текущие дела. А ИТР и рабочие его практически не видели, и в коллективе сохранялась постоянная тревога: люди не знали, какие планы у хозяина и что их ждет в будущем.

Когда руководитель осознал, что нежелание встречаться с рабочими, избегание контактов — его «слабое звено», он начал работать над собой. В результате он провел на всех заводах общие собрания, тщательно готовясь к каждому выступлению. И люди, почувствовав уверенность в завтрашнем дне, стали лучше работать, выступать с инициативами, а на одном из предприятий даже устроили субботник по уборке территории. Позже, когда планировалось расширение производства и строительство новых корпусов, руководитель предусмотрел специальный зал для проведения коллективных мероприятий — он понял, насколько это важно и эффективно.

— Эмоциональный интеллект — это врожденное качество или его можно развить?

— Эмоциональный интеллект не только можно, но и нужно развивать. Все составляющие эмоционального интеллекта с возрастом только оттачиваются. Руководители, которые работают над своим EQ, добиваются высочайших результатов.

Чтобы развить эмоциональный интеллект, необходимо учиться слушать и понимать окружающих. Ведь одно дело услышать, что человек говорит, и совсем другое — понять, для чего он это говорит. Например, ваш сотрудник хочет с вами встретиться. Зачем? Чтобы просто напомнить о своем существовании, или установить с вами более близкие отношения? Или показать другим, что он вхож к руководителю? Или он намекает на то, что ему пора идти на повышение или хочет просто обсудить с вами новый проект? Список можно продолжить. Ясно одно, если понять мотивацию человека, определить его индивидуальные особенности, можно прогнозировать, как поведет себя сотрудник в той или иной ситуации, найти лучшее применение его способностям.

— Руководитель живет в постоянном цейтноте, ему некогда слушать, хочется быстрее решить вопрос, дать указания…

— Умение слушать — вообще качество редкое, но для руководителя совершенно необходимое. Те, кто им обладает, получают огромное преимущество. Зачастую бывает так: сотрудник входит в кабинет руководителя, а тот продолжает смотреть в компьютер. Он как будто слушает собеседника, а сам при этом что-то пишет, смотрит в окно, барабанит пальцами по столу… В результате у сотрудника напрочь пропадает желание говорить. А руководитель может быть возмущен его бестолковостью.

— Наверняка есть приемы, которые помогут развить умение слушать?

— Слушание — процесс активный, требующий концентрации и усилий. Поэтому стоит хотя бы на пять минут сосредоточиться и послушать, что пытается сказать вам подчиненный или коллега. Можно использовать такой прием: представьте, что вы направили на собеседника луч прожектора, высветили его фигуру, а все остальное стало фоном.

Затем необходимо самому переключиться в «режим приема»: пять минут просто внимательно послушайте. После этого возьмите паузу, чтобы осознать, что человек сказал. И только потом можно начинать говорить в ответ. Ведь если посмотреть на человека спокойно и с интересом, выслушать его, настроиться на одну волну с ним и подключить свой эмоциональный интеллект — можно получить массу информации, понять не только содержание того, что человек говорит, но и зачем он пришел и чего реально от вас хочет. От этого выиграют обе стороны. И выигрыш иногда бывает значительным и вполне осязаемым.

Так, знакомый предприниматель рассказал мне следующую историю. Он договорился с партнером о сделке, но позже понял, что взял на себя слишком много, и решил отказаться от части обязательств, уступив партнеру 15% прибыли. Предприниматель приехал в офис, чтобы обсудить этот вопрос с партнером, начал разговор, но успел произнести всего несколько фраз — сообщить о своем желании отказаться от некоторых взятых обязательств, как партнер перебил его, сказав, что самое важное — их совместное участие в проекте, и не дослушал другую часть предложения — об уступке 15% прибыли. Так один потерял большие деньги, а другой их «нашел».

— В чем ещё руководителю может помочь эмоциональный интеллект?

— Есть термин «эмоциональное заражение». Если эмоции руководителя сильны, убежденность велика, он буквально «заражает» своими идеями коллег. Во время публичного выступления, совещания лидер может изменить эмоциональное состояние аудитории — от нежелания, апатии, неверия к энтузиазму.

И мотивировать сотрудников можно по-разному. Для одного важно само дело, для другого — личные амбиции, а третьему хочется работать в «теплом» коллективе. Понимание мотивационных особенностей каждого (а это и есть эмоциональный интеллект) помогает руководителю подвигнуть ординарных людей на достижение неординарных целей.

— Получается, что высокий EQ дает лидеру большую власть над людьми?

— Да, и здесь кроется серьезная опасность: кажется, что ты видишь людей насквозь, знаешь всех, как свои пять пальцев, и может появиться желание управлять ими, как в театре марионеток. Но стремление манипулировать прежде всего ограничивает развитие самого лидера, его потенциал. Недопустимо отношение к другому человеку как к объекту. Такая тактика ведет к поражению.

— Сейчас многие компании предлагают тренинги по формированию эмоционального интеллекта. Что вы об этом думаете?

— Меня очень тревожит наблюдаемая сегодня «психологизация всей страны». И мне бы очень не хотелось, чтобы началась очередная кампания «по развитию эмоционального интеллекта у всех и вся». Нужно оберегать свою эмоциональную сферу от всякого рода «интервенций», и, соответственно, лучше работать самостоятельно, внимательно и уважительно относясь к себе, чем быть неразборчивым при выборе обучающих программ.

Развитие эмоционального интеллекта — бесконечный процесс, и в этом его ценность. Каждый день можно открывать что-то новое, двигаться вперед и вперед.

Термин «эмоциональный интеллект» появился благодаря американским психологам Питеру Саловею и Джону Майеру в 1990 году. Он использовался для определения способности человека управлять собственными эмоциями, а также понимать настроение других людей.

Эта тема получила развитие в работах Дэниэла Гоулмэна. В 1995 году вышла его книга Emotional Intelligence, где он научно обосновал тот факт, что эмоции гораздо более значимы для нашего мышления, процесса принятия решений и, наконец, для личного успеха, чем мы привыкли думать.